很多投資機構(gòu)會要求遞交的BP要按照一定的格式展開。比如，一定要有“愿景、痛點、目標(biāo)用戶、市場規(guī)模、壁壘、競品分析、團隊、解決方案、渠道、銷售策略、現(xiàn)金流規(guī)劃......”等。

面對這么多的內(nèi)容，有些創(chuàng)始人就會覺得茫然，到底什么才是重點？

其實，所有的BP都是為了說明，或者說是讓投資人相信：

1、這事能做

2、這事值得做

很多創(chuàng)業(yè)者遞交的BP看上去似乎什么都涵蓋了，但看完后仍然讓人覺得不知所云，抓不住重點，原因就在于他沒搞懂BP的這兩個關(guān)鍵。

而一旦你明白了以上這兩點，你就不會覺得無從下手了。

這事為什么能做成？

要說明這事是能做成的，你至少要講清楚以下三點：

1、這是一件什么事？

這個問題看似簡單，但大多數(shù)不合格的BP就是栽在這個問題上。一個創(chuàng)始人如果能用三言兩語，簡單清晰地描繪出項目的要點和重點，你的BP就成功了一大半。只有讓別人聽懂了你在干什么，后面的故事才有機會展開。

2、誰在干這件事？

創(chuàng)始團隊能否獲得信賴，是與投資人建立合作基礎(chǔ)的重中之重。有的創(chuàng)始團隊為了表示實力超群，羅列了一串名單，其實大可不必，外圍兼職并不總是可以加分的，核心團隊是不是堅強，才是最主要的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)起步階段，團隊構(gòu)成有些欠缺實屬正常，隱瞞實情反而會被質(zhì)疑誠信問題。

3、憑什么能干成這件事？

這是創(chuàng)始人在介紹自己項目時通常都會下最大功夫準(zhǔn)備的部分，也是創(chuàng)始人會覺得最擔(dān)心的部分，因為這部分最容易暴露商業(yè)邏輯方面的不足。

這部分的邏輯主要應(yīng)該把握三個要點：

——外部環(huán)境，對項目而言存在著怎樣的機會和威脅；

——內(nèi)部實力，項目掌握了（或者可以調(diào)動）怎樣的資源（長處和短處）；

——行動計劃，準(zhǔn)備怎樣揚長避短或揚長補短，去抓住機會（化解威脅）。

機構(gòu)要求遞交的BP中大部分內(nèi)容，比如，痛點、目標(biāo)用戶、解決方案、壁壘、競品分析、可替代性、渠道、銷售策略、現(xiàn)金流規(guī)劃......等等，實際上都是為了說明這三個要點。

已有的運營數(shù)據(jù)以及過往的經(jīng)驗，往往能有力支持BP這部分的邏輯。

為什么這件事值得去做？

一個項目值不值得投資，最關(guān)鍵當(dāng)然就是看對“回報”的預(yù)期。解讀預(yù)期會因人而異，變量可能非常復(fù)雜，但通常的標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟上的回報。從經(jīng)濟上看值得投資的項目可以考慮這幾點：

1、市場的誘惑——解決的是真痛點？市場可預(yù)計的容量和持續(xù)性？

2、要價的誘惑？——創(chuàng)始人希望的融資額及釋放的股權(quán)？

3、資本對項目有沒有推動作用？

4、特定的投資者對項目會有不同的預(yù)判。比如，與已投資的項目能不能形成互補，能不能共享某些資源，等等。

投資者的不同經(jīng)驗和價值觀往往會使得他們的判斷有很大差異。

從邏輯上看，“值不值得做”比“能不能做成”應(yīng)該更重要，因為只有值得做了，能不能做成才有意義。

但實際上創(chuàng)始人在BP演講時，如果真的對此耗費很多時間來做重點說明的話，一定會得不償失。因為投資人群體可能是這個世界上最自信的一群人，通常他們見多識廣，聰明過人，只要他們明白你在干什么了，就會自行腦補“這事值得做嗎”，所以創(chuàng)始人沒必要大費口舌去標(biāo)榜自己項目的價值。

以上的邏輯順序，并不等于表述次序，創(chuàng)業(yè)者在向各機構(gòu)遞交BP時，仍應(yīng)按照各機構(gòu)要求的格式展開內(nèi)容。路演時創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該根據(jù)具體的情況，包括演講規(guī)定的時間、面對的聽眾等等，來取舍素材、組織內(nèi)容。但以上的邏輯線有助于創(chuàng)業(yè)者在組織內(nèi)容時，明白這些素材是為了說明什么問題，要突出什么重點。只是要注意，有時候引而不發(fā)可能會更有效，有了證據(jù)，結(jié)論是順理成章的。