最近這兩年，隨著大數(shù)據(jù)和云計算的興起，加上網(wǎng)上很多免費問卷網(wǎng)站的出現(xiàn)，很多市調(diào)公司也在大力推廣適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的各種網(wǎng)絡(luò)調(diào)查技術(shù)，似乎在預(yù)示著以人為主的傳統(tǒng)市場調(diào)研行業(yè)正在被邊緣化，小樣本的抽樣調(diào)研方式已經(jīng)用處不大了。不少業(yè)內(nèi)人士也對前景比較悲觀，覺得我們沒有可能跑贏互聯(lián)網(wǎng)時代逐漸被替代的大趨勢。

       這一個月內(nèi)有兩份免費問卷網(wǎng)站設(shè)計的問卷來找我做咨詢，一份是專業(yè)語言研究機構(gòu)的專項調(diào)查，一份是一個小朋友自己為國外入學(xué)申請做的小課題。為什么他們會選擇免費的問卷網(wǎng)站來做調(diào)研項目呢？理由相信大家都能猜到：問卷生成簡單，發(fā)布容易，還有可以快速生成的直觀圖表，最重要的一點——這些都是免費的呀。

        呵呵，免費的東西真的那么好嗎？我給這兩份問卷的咨詢者分別寫了詳細的修訂意見，如果按照篇幅來說，修改意見內(nèi)容要數(shù)倍于原有的問卷體量，不是我啰嗦，實在是很多基本的原理和原則都沒搞清楚啊。

       真的到了人人都可以自如的來設(shè)計調(diào)研問卷，通過后臺自動處理的簡單數(shù)據(jù)統(tǒng)計和生成圖表就可以得到想要結(jié)果的時代了嗎？相信很多客戶方的企業(yè)也是有這樣的想法吧，呵呵

        我看未必，調(diào)研設(shè)計真的不是你們想的那么容易。

        那么問題出在哪里呢？為什么現(xiàn)在大家會覺得調(diào)研設(shè)計本身沒有什么專業(yè)性和技術(shù)性可言，人人都可以拿來就用、拿來就會呢？為什么很多機構(gòu)或企業(yè)都想繞過調(diào)研公司自行來做調(diào)研項目了，或者將項目分解，只讓調(diào)研公司來做其中一部分的執(zhí)行工作？調(diào)研行業(yè)自己要不要做些反思呢，有多少我們的原則還在堅持，有多少應(yīng)該花心力的內(nèi)容被一鍵復(fù)制粘貼就搞定了？客戶不再認(rèn)同我們是智力行業(yè)，只把我們當(dāng)成“藍領(lǐng)數(shù)據(jù)收集者”，我們不該從自身找找原因嗎？

      之前我給一個業(yè)內(nèi)公司做培訓(xùn)的時候講過：無論你從事這個行業(yè)三年五年還是八年，真正對你產(chǎn)生很大影響的項目并沒有多少，而正是這些項目，決定了你之后的工作態(tài)度和工作表現(xiàn)。 

      給大家講幾個我的項目故事，看看我們當(dāng)年都做對了什么。

       歸納起來，我稱之為“三心”。

       一、用心。

       用心說起來是個很容易的詞，但實際做起來卻會發(fā)現(xiàn)，這將個是非常高的要求。也許是生計壓力，迫使那時的我們即謙卑又小心翼翼，對待每個潛在客戶都會投入全部的身心，在談一個項目之前，如果可能，先要從網(wǎng)上搜集有限的客戶資料和相關(guān)信息，盡量的多做功課；無論是本地客戶還是外地客戶，我們都希望可以安排面談，洽談時要出動好幾個人，恨不得將客戶說的每一句話都記下來，然后回來仔細的推敲、琢磨，整個方案的形成不光是考慮調(diào)研方法、時間與報價，還會和訪問部的同事一起研究項目的具體可操作性以及過程中可能出現(xiàn)的問題。拿到項目，也會將問題細細分拆，各個部門協(xié)同運作，各種項目討論、爭論、協(xié)調(diào)那都是日常。

       那時的客戶各個行業(yè)、各種問題都有，重復(fù)性的方案一年內(nèi)也不會見到一兩個，也正因為如此，我們的方案沒有什么可參考和借鑒的，都是要做專屬的、針對性的設(shè)計，很多客戶的需求超出了我們當(dāng)時的視野和常規(guī)操作思路，我們的團隊會做針對性的研究和討論，會想盡辦法來達成客戶需求。也正因此，在每個項目之后，整個團隊都能有收獲、有進步。

       “客戶不斷提升的要求是我們進步的源動力。”我一直這樣告訴團隊。

        講個小故事。

        2002年，出現(xiàn)了我們比較早接觸的一個日系客戶，是廣告公司的一個全國性項目，涉及三四線城市的30城市定量項目，超過4000樣本，也是當(dāng)年單項目額是全公司最大的。第一年的項目總體運營順利，雖然大家很辛苦，但能順利完成如此大的項目，都覺得很開心。2003年，客戶繼續(xù)和我們合作，城市增長到42個，樣本量超過5000。這次增加了一個要求，需要我們提供日文版的報告。我們照方抓藥，但放松了要求，然后就產(chǎn)生了讓我銘記至今的一個項目案例。

        實地執(zhí)行的很順利，數(shù)據(jù)處理和報告撰寫環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。

        我們要出七套報告，加上日本版一共十四套，每套報告近200頁，那是一個需要大量人員做后期的項目。我們的人手不夠，只能采用流水線的方式進行。

       2003年的報告需要與2002年的相關(guān)數(shù)據(jù)進行對比，報告提交之后客戶找過來了，發(fā)現(xiàn)有大量的圖表數(shù)據(jù)有問題，與2002年提交的數(shù)據(jù)對不上。后臺查驗后發(fā)現(xiàn)，那是因為很多數(shù)據(jù)做貼圖的時候選取錯誤，或者引用了不該引用的數(shù)據(jù)源。當(dāng)時我是項目總控，和客戶并肩坐在會議室里，和每一位參加報告撰寫的同事來聊，指出具體的錯誤部分，要求做改正。事后我和項目組成員開會的時候說，這樣做不是客戶的要求，而是我的要求，平時大家主要做后臺工作，很少有機會面對客戶，是想讓大家體會一下面對客戶的感覺，特別是當(dāng)你的具體工作沒有達到相應(yīng)要求的時候，面對客戶的那種感覺，相信大家肯定會印象深刻。

       在沒有標(biāo)準(zhǔn)模板的情況下，各份報告除了封面統(tǒng)一，其他的內(nèi)容各種字體、字號都有，圖表、文字也談不上對齊，為了完成任務(wù)，真是顧不上了。日本版的翻譯更是一團糟，雖然當(dāng)時我們已經(jīng)花了46000元做翻譯，但客戶久野先生（日本人，中國通，中文超好，項目合作之后成為我的摯友）說完全看不懂，那就只好我們跟著客戶一起來做調(diào)整。那時正好又趕上非典最嚴(yán)重的時期，公司給大部分員工放了假，只留了少部分的員工一起和我參與項目報告的后期完善和調(diào)整工作。

       不少員工都是一工作就是24小時，身體狀態(tài)扛不住就換一個人，再繼續(xù)工作24小時。曉杰一輪下來雙眼通紅，老周抱著柱子臉貼墻來保持清醒，石兵更是直接累到當(dāng)場嘔吐...記得我那一個月除每天白天正常工作外，還有17天的通宵加班，最長的一次是和久野做最后的報告修訂，我們哥倆連續(xù)三天兩夜沒睡，中間吃了兩頓飯，每人抽了一條煙。

       我知道自己在工作上有點輕微強迫癥，但久野這個哥們兒的強迫癥比我嚴(yán)重的多。期間我們面前堆著兩千多頁的報告，除了字體字號顏色統(tǒng)一，中文日文轉(zhuǎn)換，這個哥們兒竟然還用400%的顯示效果來檢查每頁圖表的對其狀態(tài)！我已經(jīng)困的實在不行了，這家伙還在那提醒我：嘿，這頁的圖表還差一點點沒對齊呢！

       我真的有些意識飄忽了，隨口說了句：“差不多就行了...”

      沒想到久野一臉嚴(yán)肅：“我不懂差不多是什么意思，對我來說，要么就是好，要么就是不好！”

      我一下子就驚醒過來，再無困意。

      雖然他是個日本人，但是我知道他中文很好，他要說的背后意思我明白——做事要用心。

      也就是從那個時候開始，一直到現(xiàn)在，我在工作中再也沒有說過“差不多”這個詞。我們之后的項目報告至少在表現(xiàn)形式上有了質(zhì)的飛躍。

       久野之后和我成了好友一直延續(xù)至今，也是緣于我們對工作有著同樣對待的態(tài)度，但我一直認(rèn)為他是我的客戶級老師，是教會我正確對待工作態(tài)度的客戶。

      石兵主導(dǎo)做的追加對比報告我至今還保留著（有些頁一張PPT含有54個圖表），現(xiàn)在看起來也依然很漂亮，不僅是個項目文件，更是一份經(jīng)歷的見證。      

        我們這個行業(yè)從來沒有對“一屋不掃，何以掃天下”表示過異議，但我也知道，不是哪個公司都把數(shù)據(jù)和報告結(jié)果看的很重，很多公司覺得那就是個形式，技術(shù)、模型、方法才是核心，花那么多的時間、人力和精力沒有必要。我不這么認(rèn)為。客戶拿出幾十萬、上百萬甚至幾百萬的真金白銀，最后買到的就是我們的百十頁的紙，任何一個格式、數(shù)據(jù)、圖表錯誤甚至出現(xiàn)錯別字，其影響不僅僅是個小錯誤那么簡單，這個是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，最簡單的事情都做不好，憑什么讓客戶相信你可以做好更為復(fù)雜的工作？這些都是我們工作態(tài)度的直接體現(xiàn)，也是客戶對我們專業(yè)性的最直觀感受。

       如果被客戶質(zhì)疑專業(yè)態(tài)度，后臺所有人的所有努力都將付之東流。這個就是市調(diào)行業(yè)的特點。看看我們現(xiàn)在的報告，有多少報告在完成后項目經(jīng)理或總監(jiān)打印一遍親自查看過的？你們是否還有數(shù)據(jù)敏感能夠一眼發(fā)現(xiàn)圖表問題？多少結(jié)論和建議是項目負責(zé)人親自完成的？

       當(dāng)初項目組中的不少成員現(xiàn)在都是各大市調(diào)公司的核心干將，我相信他們后來的發(fā)展都能從這個項目中有些收獲。

       現(xiàn)在的我們，比那時多了很多經(jīng)驗，客戶行業(yè)也都細分了，在現(xiàn)實的營業(yè)額和利潤的壓力下，我們是否還在用心對待客戶和客戶需求？多久沒有和客戶好好談?wù)劻?？多久沒有仔細看看和客戶有關(guān)的二手資料了？多久沒有認(rèn)真的做一份針對性的方案書了？是否我們正在變成沒等情況說完就已經(jīng)開出方子抓好藥的江湖醫(yī)生？

      二、包容心。

       將心比心，將心換心，管理者對下屬的錯誤要有包容心，對事情嚴(yán)格不等于沒有人情味。

       有人說，調(diào)研行業(yè)和裝修行業(yè)是一樣的，沒有完美的項目，這個我承認(rèn)。問題出現(xiàn)不是最重要的，重要的是如何看待以及怎樣處理。

     講個小故事。

       我們曾經(jīng)做一個全國性的煙草研究項目，訪問部安排了不少督導(dǎo)出差做監(jiān)控。項目執(zhí)行過程中客戶希望問卷增加兩個問題，我們同意并通知各督導(dǎo)落實。等到項目的部分問卷反饋回來，數(shù)據(jù)部發(fā)現(xiàn)其中一個城市的問卷沒有追加問題，通知訪問部和當(dāng)?shù)氐暮献鞴韭?lián)系后發(fā)現(xiàn)，我們派到當(dāng)?shù)氐亩綄?dǎo)沒有在，而是跑到臨近城市找同學(xué)去玩了，追加問題的事情不清楚。

      怎么辦？先直接和當(dāng)?shù)睾献鞴韭?lián)系，盡快對追加問題進行補充。

      出差的督導(dǎo)陸續(xù)回來后，我找那個督導(dǎo)單獨聊。

      我看著他的眼睛直接開門見山：那個城市怎么個情況？

      他遲疑了一秒鐘說了實話：不好意思，老大，我沒在那個訪問地，我去找同學(xué)玩去了，我錯了...

     我沒再說別的，只是平靜的告訴他，這個事就到此為止，不要再提了。

      之后我們做項目總結(jié)會，大家說了項目中的問題和情況之后，我對出現(xiàn)的這個“落跑”問題只說了這樣一句：這個項目是我總體負責(zé)，所以問題的出現(xiàn)我負主要責(zé)任，希望大家今后不要再出現(xiàn)類似情況影響項目進程，好，散會。

       這個事情就這樣過去了，之后也沒有再提。

       不久，另外一個項目安排出差，我發(fā)現(xiàn)訪問部經(jīng)理沒有安排這個督導(dǎo)出差。我問為什么，訪問部經(jīng)理說，他之前出過那個事情，如果再安排他，是不是還出問題??？我問你還有更合適的出差人員嗎？經(jīng)理說，也沒有...

       我說，就派他出差！我相信他可以的。

       項目啟動會上，我直接宣布人員安排名單后，沒做任何說明或強調(diào)，直接離開會議室回到辦公室。不出兩分鐘，有人敲門，是這個督導(dǎo)，連門都沒進，只是半開著，探身進來，看著我，想了想，只說了一句：老大，我什么也不說了，你就看著吧。

     執(zhí)行完成后，數(shù)據(jù)部告訴我，這個督導(dǎo)管理的城市問卷質(zhì)量最好。

     之后的兩年，直到他離職前，他的項目質(zhì)量一直很好，不僅研究部和數(shù)據(jù)部，客戶也很認(rèn)同。

     幾年之后，他找我一起喝酒，還說起這事，他說，我一直記得這事，我自己的過錯你來擔(dān)待，我再不好好工作就不算是個人了。

      現(xiàn)在雖然他離開了調(diào)研行業(yè)，但事業(yè)有成，還有了一對雙胞胎兒子，我相信他一定還記得這個青蔥時代的小插曲（那時他剛二十歲出頭），希望他越來越好，成為一個更加出色的管理者。

      三、同心。

       市調(diào)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)通常都很簡單，但部門之間也會有業(yè)務(wù)沖突，一般以研究部和訪問部之間的矛盾最為突出。這個沖突不僅僅是流程上，也有心理層面的。

       研究部接洽客戶、根據(jù)客戶需求做項目設(shè)計，訪問部根據(jù)研究部的設(shè)計進行具體執(zhí)行與實施。我知道現(xiàn)在很多研究型調(diào)研公司都將訪問部的工作外包出去，只保留一兩個監(jiān)控人員，主要的考慮是人員成本和實際利潤問題（我相信絕不會是因為覺得這樣會更加保證項目執(zhí)行質(zhì)量）。其實訪問部是否外包不是核心問題，真正重要的，是訪問部（無論是監(jiān)管還是直接執(zhí)行）是否能夠真正掌控數(shù)據(jù)和信息采集的質(zhì)量。

      研究部的成員如何看待訪問部的成員，對于訪問部的工作質(zhì)量有非常大的影響。

        國內(nèi)不少二、三線城市的執(zhí)行公司，希望能夠轉(zhuǎn)型到研究型公司，有一些公司也和我深入的討論過其中存在的困難和問題，我覺得技術(shù)問題都好解決，主要還是內(nèi)部如何看待工作角色的態(tài)度問題，雖然有些是顯性的，有些是隱性的，但核心依然是心態(tài)問題。

        打個比方，市調(diào)公司就像NBA的球隊一樣，有拔城奪寨的明星成員，也要有甘于勤勉完成臟活累活的角色成員，只靠明星可以打贏幾場，但這是很難持久的，這種辦法沒法贏得整體發(fā)展，沒法贏得市場尊重。

      無論客戶是否知曉我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，公司自己的研究部不能有高于訪問部一頭的感覺，如果看不清只是分工不同，認(rèn)為是個人就能做訪問部的工作，對訪問部趾高氣揚說一不二，那項目質(zhì)量絕對好不了，你寫報告的時候就等著頭大吧。

      市調(diào)行業(yè)的特點就是全國的合作伙伴關(guān)系。無論多大的市調(diào)公司，也絕無可能在全國各個主要城市建立分支機構(gòu)，訪問部除了在本地完成直接管理的項目執(zhí)行外，都會涉及到對外地合作城市的遙控管理，公司內(nèi)部對于訪問部的態(tài)度，就直接影響訪問部對外地合作公司的管理。

       數(shù)據(jù)采集質(zhì)量要想有保證，必須讓研究部和訪問部保持良好的合作關(guān)系。

       我們之前在做項目設(shè)計方案的時候，經(jīng)常就會和訪問部、數(shù)據(jù)部一同開會討論，有時也會咨詢一下財務(wù)的意見，為的就是更好的協(xié)調(diào)與整合內(nèi)部資源，保障期間內(nèi)的所有項目都能合理安排，順利完成。

     再說個小故事。

     十年前我們做一個全國多城市的新車實車測試（046項目）。因為客戶要求的時間緊，需要我們多城市雙線同時執(zhí)行，還要我們自行負責(zé)測試車輛的運輸。那是我們第一次做雙線同時開的項目，訪問總監(jiān)很緊張，覺得中間會有很多可能的問題出現(xiàn)，很難保證不出紕漏。

       我們多次組織研究部和訪問部共同開會，討論項目細節(jié)安排，盡可能將不確定因素降到最低。雖然中間因為技術(shù)問題或操作環(huán)節(jié)問題，大家免不了會有拍桌子、臉紅脖子粗的時候，但是心里明白都是為了工作，都是對事不對人的，所以過后也沒有出現(xiàn)任何窒礙。

      中間訪問部曾經(jīng)表示，項目難度太大，我們根本搞不定。好像我那是少有的一次在眾人都在的辦公室發(fā)飆，我說：我做調(diào)研有些年了，手里從來沒有折掉過項目，這次也絕不會！只要我們大家齊心協(xié)力的想辦法，就沒有做不好的事情。我們沒有退路，必須跨過這道坎！

       偶爾發(fā)回火有時也會有出其不意的效果。在那之后，再沒有人就這個方向表示過異議，大家都在千方百計的想辦法來解決具體的問題。

       整個項目執(zhí)行過程中，由于前期計劃周密，人員負責(zé)，執(zhí)行工作還算比較順利。只在其中一個城市發(fā)生小插曲。雖然過后知道是小插曲，不過當(dāng)時還是相當(dāng)大的問題——測試車曝光。

       我陪同客戶到達后在現(xiàn)場查看執(zhí)行情況，訪問總監(jiān)找到我，說剛剛網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)測試車的諜照，就是在這個城市出現(xiàn)的，問我怎么辦？

       對于市調(diào)的汽車研究項目，測試車諜照被曝光是非常嚴(yán)重的問題，直接影響的不僅是項目款是否能收回，更嚴(yán)重的還可能會觸發(fā)要對客戶損失的賠償問題，在當(dāng)時好像沒有比這個更大的事情了。

       我問有可能在哪個管控環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題？訪問總監(jiān)說，我們的管控環(huán)節(jié)不可能出現(xiàn)問題，車輛都是半夜裝車，有防護罩遮擋，有項目督導(dǎo)專門跟車押運（這一站是他親自押運），直接開進當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商倉庫保管，中途絕無可能有泄露。

       既然自己的內(nèi)部人員對工作執(zhí)行如此有信心，我們的思路自然就順暢多了。

       我們馬上找到客戶，先告訴他這個情況，讓他第一時間和企業(yè)負責(zé)廣宣的同事聯(lián)系，盡快將諜照從網(wǎng)上撤下；然后我們坐下一起分析網(wǎng)上的圖片環(huán)境，看看究竟是在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。仔細一研究，訪問總監(jiān)發(fā)現(xiàn)了，照片是在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商院內(nèi)的倉庫邊上拍的，因為那個環(huán)境他去過，比較熟悉。事后與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負責(zé)人溝通，他們調(diào)查之后承認(rèn)是內(nèi)部人員拍攝的照片泄露，與我們的項目管理無關(guān)。

       之后在做報告的時候，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)人群細分沒有顯著性差異，這讓我和項目的研究總監(jiān)非常頭疼，沒有核心用戶描述，如何給客戶講未來的產(chǎn)品市場？

        我們和訪問部、數(shù)據(jù)部一起坐下來討論此事，訪問部重新核查后保證問卷訪問質(zhì)量和受訪人員都沒有問題，數(shù)據(jù)部也重新檢查了原始數(shù)據(jù)，也沒有問題，最后我和研究總監(jiān)一起商量，就是這個結(jié)論，就把這個結(jié)果呈現(xiàn)給客戶！

       提報當(dāng)天我們項目組一行去了4個人，加上總經(jīng)理，一起給客戶匯報。

        其他的部分都好說，我們一直擔(dān)心這部分結(jié)論會通不過，受到客戶質(zhì)疑。

        出乎我們意料，客戶老總對我們的研究結(jié)論非常認(rèn)同，特別是關(guān)于人群細分部分，認(rèn)為這正是他們開發(fā)產(chǎn)品的初衷，希望能夠開發(fā)出一款有更廣泛適應(yīng)人群的產(chǎn)品！

       匯報結(jié)束后，我們在大門口擊掌相慶，那份喜悅是旁人很難感受到的。

      其實這個項目可說的還有很多，曾經(jīng)花了三天時間和訪問總監(jiān)討論項目預(yù)算；多少人協(xié)同約人確保訪問如期完成；當(dāng)初拿到這個項目也很不容易，我們曾經(jīng)服務(wù)過這個客戶做過些小項目，中間空了近一年時間沒有接觸，重新找回客戶也頗費了一番功夫：再次拜訪客戶的第一面就在開放式的辦公區(qū)被罵了近兩個小時，幸好我臉皮厚，虛心接受客戶批評，終獲客戶諒解；方案設(shè)計時身處兩地，一夜無眠與研究總監(jiān)互發(fā)短信溝通想法直到手機按鍵失靈；多次調(diào)整方案，擊敗強勁的競爭對手，最終獲得項目，這才有了后來與客戶的多次合作，以及開啟之后的海外汽車調(diào)研項目先河......

      常言道：兄弟同心，其利斷金。

       市調(diào)工作本就不是一個人能完成的工作，必須依靠整個團隊的密切配合與協(xié)作，相互理解、相互尊重、相互信任、相互協(xié)助是必要的前提。市調(diào)行業(yè)再大的公司，一個辦公區(qū)也頂多百十人，相互之間不了解、不熟悉、不信任，眼里只有自己的一個小部門，如何能夠形成合力？

       對自己同一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友都不敢把后背交給他，如何有足夠的信心面對客戶？

      對于管理者，不論公司多大，只有用經(jīng)營小公司的心來對待你的員工，才是企業(yè)持續(xù)長足發(fā)展的捷徑。

      不管我們從事這個行業(yè)幾年、十幾年甚至更長，夜深人靜的時候我們可曾捫心自問：

                    “想想當(dāng)年進入這個行當(dāng)?shù)奈?，是否依然不忘初心?rdquo;