集團(tuán)主要服務(wù)于本地、跨國及環(huán)球客戶，提供廣告、媒體投資管理、信息顧問、公共事務(wù)及公共關(guān)系、建立品牌及企業(yè)形象、醫(yī)療及制藥專業(yè)傳播服務(wù)。

1985年，盛世廣告（Saatchi& Saatchi）財(cái)務(wù)總監(jiān)馬丁·索羅收購英國購物車制造公司 ——Wire & PlasticProducts (WPP)，隨后進(jìn)行了系列收購，方成現(xiàn)在WPP的規(guī)模：

1987年，收購智威湯遜（JWT）及其下屬的公關(guān)公司Hill& Knowlton（偉達(dá)）；

1989年，收購?qiáng)W美廣告公司（Ogilvy& Mather）；

2000年，收購揚(yáng)·羅比凱廣告公司（Y&R,Young& Rubicam）及其旗下博雅公關(guān)和朗濤（Landor）；

2002年，收購博報(bào)堂（25%股份）、旭通（20%股份）以及Cordiant傳播集團(tuán)；

2002年6月，收購中國本土公關(guān)公司西岸咨詢（以奧美公關(guān)名義入股60%）；

2003年7月28日，與日本博報(bào)堂（WPP有20%的股份）入股上海廣告公司（WPP與博報(bào)堂各占25%，中方東浩集團(tuán)占50%）等。

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圖二：WPP集團(tuán)2008年4大業(yè)務(wù)部門收入（單位：歐元）

數(shù)據(jù)來源：WPP2008年年報(bào)Http://www.wpp.com/wpp

由圖可知，WPP集團(tuán)2008年全球約75億歐元的收入中，廣告和媒體投放達(dá)33億歐元，品牌、保健和專家傳播達(dá)21億，信息咨詢和公關(guān)各自占了13億和7.52億。

值得注意的是，WPP數(shù)字的收入（主要來自于數(shù)字和直接營銷）約為19億歐元，占WPP全球收入的1/4，這一數(shù)據(jù)在2007年的基礎(chǔ)上有所增加。隨著傳統(tǒng)媒體越來越難以一種能夠提供價(jià)值給顧客的方式接觸消費(fèi)者，這一趨勢(shì)在2009年還將增加。在廣告預(yù)測(cè)減少之際，WPP全球數(shù)字業(yè)務(wù)展現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。

圖三：WPP業(yè)務(wù)圖譜——廣告

數(shù)據(jù)來源：WPP2008年年報(bào)Http://www.wpp.com/wpp

在廣告業(yè)務(wù)方面，WPP集團(tuán)擁有奧美（全球）、智威湯遜（全球）、楊·羅比凱（全球）、精信（全球）、United（Global）、RedCell。同時(shí)，WPP集團(tuán)還擁有Asatsu-DK（Japan）23.2%的股份，Chime（UK）20.7%的股份，以及電揚(yáng)（亞太）的大部分股份。

圖五：WPP業(yè)務(wù)圖譜——市場(chǎng)調(diào)研公司 

KantarGroup是WPP集團(tuán)1995年成立的，是WPP所有市場(chǎng)研究公司的母公司，是世界上最大的研究、洞察和咨詢網(wǎng)絡(luò)之一。通過聯(lián)合20多家各具特長的專業(yè)公司（包括最近收購的TNS），KantarGroup旨在成為全球商界洞察、咨詢的卓越服務(wù)商。目前，該集團(tuán)的服務(wù)覆蓋半數(shù)以上的全球500強(qiáng)大公司。

如上圖所示，目前在Kantar Group旗下的市場(chǎng)調(diào)研公司主要有：KantarMedia、Kantar Japan、Kantar Retail、Kantar Healthcare、KantarWorldpanel、Katar Operations、MillwardBrown（明略行）、Added Value、IMRB、ResearchInternational（國際市場(chǎng)研究集團(tuán)）、TNS、Center Partners、Lightspeed等。

圖六：WPP集團(tuán)廣告、媒體投放管理與營銷服務(wù)所占比重

數(shù)據(jù)來源：WPP2008年年報(bào)Http://www.wpp.com/wpp

從上圖可以看出，如今，WPP廣告和媒介投資管理所占比重約40%，營銷服務(wù)的比重為60%左右。預(yù)計(jì)在將來或者5到10年內(nèi)，WPP廣告和媒體投放管理所占收入份額將減少至33%，而市場(chǎng)調(diào)研所占比重還將不斷上升，大約占2/3。

在WPP發(fā)展的過程中，傳統(tǒng)廣告創(chuàng)意和媒體投放所占的比重在逐步減小，這與廣告行業(yè)整體的發(fā)展態(tài)勢(shì)和成長周期有關(guān)；而受整體經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響相對(duì)較小的市場(chǎng)調(diào)查等領(lǐng)域成為了WPP的重點(diǎn)擴(kuò)張方向。

1989 兩家市場(chǎng)研究公司Millward Brown（明略行） 和Research International（國際市場(chǎng)研究集團(tuán)） 加入WPP。明略行是世界10大市場(chǎng)研究公司之一，在品牌資產(chǎn)，品牌績效和品牌健康方面有研究專長，同時(shí)也提供優(yōu)化他們媒體、廣告、公關(guān)和其他方面品牌溝通的服務(wù)。 而國際市場(chǎng)研究集團(tuán)是是世界上最大的專項(xiàng)市場(chǎng)研究集團(tuán)之一，在廣告和品牌研究方面頗有建樹。1997年，RI和SCMR 正式成立合資企業(yè)－－華南國際市場(chǎng)研究有限公司Research International China (RIChina)。

1995年，考慮到集團(tuán)發(fā)展市場(chǎng)研究業(yè)務(wù)的需求，WPP成立Kantar Group，作為集團(tuán)研究業(yè)務(wù)的國際性母公司。Kantar是WPP所有市場(chǎng)研究公司的母公司，是世界上最大的研究、洞察和咨詢網(wǎng)絡(luò)。它旨在通過將WPP各種市場(chǎng)研究業(yè)務(wù)相結(jié)合，為其客戶提供更深入的信息和咨詢，幫助其理解市場(chǎng)、品牌和消費(fèi)者。

1997年，WPP開始向拉丁美洲的市場(chǎng)調(diào)查公司IBOPE投資，IBOPE在拉丁美洲提供包括收視率調(diào)查在內(nèi)的多種市場(chǎng)研究服務(wù)。

2005年，WPP收購市場(chǎng)研究集團(tuán)AGB Group。同年，WPP用Kantar旗下的AGB與UVN-MMI-Nielsen Media Research合資，成立AGB Nielsen，在美國和加拿大以外的地區(qū)進(jìn)行收視率調(diào)查。

2008年，TNS集團(tuán)被WPP收購，加入KantarGroup，成為世界上第二大市場(chǎng)研究集團(tuán)（僅次于the Nielsen Company）。

筆者認(rèn)為，WPP收購TNS主要基于兩方面的原因：

一方面，從“廣告創(chuàng)意勢(shì)衰，媒體購買興起”，到“公關(guān)第一，廣告第二”，WPP已意識(shí)到以廣告為主要業(yè)務(wù)經(jīng)營的局限；向受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響較小的市場(chǎng)研究領(lǐng)域擴(kuò)張是WPP全球長期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。

另一方面，TNS是目前世界上發(fā)展較快的市場(chǎng)研究集團(tuán)之一，擁有長期的市場(chǎng)研究經(jīng)驗(yàn)，在歐洲和亞太不少市場(chǎng)上享有影響力；收購TNS，整合TNS優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)調(diào)研業(yè)務(wù)，可以讓Kantar集團(tuán)變成僅次于the Nielsen Company的世界第二大市場(chǎng)調(diào)研集團(tuán)。

國內(nèi)有人提出WPP收購TNS，是想借此控制CSM，壟斷中國媒體監(jiān)測(cè)。但是筆者認(rèn)為這是一個(gè)誤區(qū)。

央視-索福瑞媒介研究有限公司（CSM）致力于專業(yè)的電視收視和廣播收聽市場(chǎng)研究，是中國最權(quán)威的電視收視率數(shù)據(jù)提供商。

如上圖所示，CSM是CTR市場(chǎng)研究與TNS集團(tuán)共同建立的合資公司，他們分別占60%和40%的股份。而CTR則是中國國際電視總公司（CITV）與TNS集團(tuán)的合資企業(yè)，各占54%和46%的股份。這樣一來，TNS實(shí)際上是CSM的控股公司，占有67%的份額。

作為全球最大的市場(chǎng)研究與資訊公司之一，TNS早在1992年即進(jìn)駐中國市場(chǎng)，成為該領(lǐng)域的先行者。但是，媒介研究僅占TNS業(yè)務(wù)的1/4。CSM的業(yè)務(wù)總量等同于TNS媒介研究業(yè)務(wù)的1/8，在這1/8中，TNS實(shí)際只占有67%。

由此看來，以CSM在TNS業(yè)務(wù)中所占份額，WPP似乎沒必要這么大費(fèi)周章。因此，筆者認(rèn)為，WPP收購TNS是基于全球業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

WPP提出收購TNS之后，面臨歐盟（EU）的反壟斷裁定，EU提出兩種建議：WPP從AGBNielsen退出；WPP在歐盟范圍內(nèi)賣掉TNS媒介研究部分（TNS媒介一度被歐盟托管，當(dāng)時(shí)還有可能賣給麥肯錫）。然而，WPP選擇了前者。

WPP最終放棄在AGBNielsen的股份，剝離AGB，原因可能是：AGB Nielsen成立以來，一直面臨著經(jīng)營不善的問題；在合資前，AGB還擁有在英國和俄羅斯等地的收視調(diào)查；但合資后，AGB Nielsen在2005年失掉了香港市場(chǎng)（CSM獲得），失掉了新加坡市場(chǎng)（TNS獲得），失掉了英國市場(chǎng)（TNS獲得），失掉了俄羅斯市場(chǎng)；在菲律賓和韓國等地面臨TNS的激烈競(jìng)爭。

業(yè)內(nèi)對(duì)AGBNielsen退出中國市場(chǎng)提出了另外的解釋：資本市場(chǎng)運(yùn)作的直接結(jié)果；特殊政策環(huán)境的無奈結(jié)局。然而，不能忽略的一些事實(shí)情況是：在WPP撤出AGBNielsen之后，AGB Nielsen依然在先前大多數(shù)市場(chǎng)上保持著電視收視率測(cè)量的運(yùn)作，唯一全盤關(guān)閉的只有中國市場(chǎng)；AGB Nielsen在中國市場(chǎng)上并非沒有機(jī)會(huì)，在發(fā)展初期，AGB Nielsen一度在測(cè)量儀調(diào)查市場(chǎng)發(fā)展上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

由此看來，AGBNielsen退出中國市場(chǎng)的原因主要是基于以下兩點(diǎn)：

一是缺乏適合中國國情的，穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展策略。最早采用測(cè)量儀，后又大范圍回歸日記法，再停止日記卡全轉(zhuǎn)測(cè)量儀，到力推省網(wǎng)測(cè)量儀的過程中，缺乏策略連貫性，缺乏市場(chǎng)培育和過渡。

二是錯(cuò)誤估計(jì)中國市場(chǎng)潛力，投資失敗。AGB Nielsen認(rèn)為，從2003年前后，中國電視廣告市場(chǎng)按刊例價(jià)計(jì)算的4000億元的市場(chǎng)規(guī)模推算出中國電視廣告實(shí)際價(jià)值達(dá)2000億元；從國際上較為樂觀的情況來看，用于收視率調(diào)查的費(fèi)用，占廣告大盤的1.5%（日本）-1.8%（美國）。由此，AGB Nielsen認(rèn)為中國收視率調(diào)查的市場(chǎng)規(guī)模在30-36億，公司的營業(yè)額只要超過6個(gè)億，就可以在中國市場(chǎng)賺錢?；谝陨蟽牲c(diǎn)考慮，2005年，AGBNielsen 投資4000萬歐元（4億人民幣）發(fā)展中國收視率調(diào)查市場(chǎng)。

然而，事實(shí)不容樂觀。中國電視廣告市場(chǎng)大盤沒有那么大，在2003年和2004年前后，只有300億左右的水平，樂觀估計(jì)隨后幾年也最多只能達(dá)到600億（事實(shí)上到2008年也沒有達(dá)到600億）；全世界各國用于收視率調(diào)查費(fèi)用在廣告收入中占的平均水平在0.6%-0.8%，中國收視率調(diào)查投入達(dá)不到美國和日本的水平。從實(shí)際情況來看，樂觀估計(jì)中國收視率市場(chǎng)一年的規(guī)模在3.6-4.8億之間，為AGB Nielsen 估計(jì)的1/10左右；而歷史證明當(dāng)時(shí)中國收視率市場(chǎng)的規(guī)模未達(dá)到這一水平。

AGB Nielsen 4個(gè)億的投資給公司帶來了運(yùn)營難題。按國際通行標(biāo)準(zhǔn)，投資的資本成本為6%左右，也就是說4個(gè)億投資一年的資本回報(bào)要達(dá)到2400萬；要實(shí)現(xiàn)這一投資回報(bào)，按最理想的平均利潤率12%（收視率調(diào)查行業(yè)的世界平均水平一般只有8%）來算，營業(yè)額需要達(dá)到2個(gè)億；考慮必要的稅收和運(yùn)營成本，營業(yè)額應(yīng)該超過2.6個(gè)億；在2003年前后，中國市場(chǎng)的整體大盤還沒有達(dá)到2.6個(gè)億；尼爾森就算是擊敗所有的競(jìng)爭對(duì)手，都不可能實(shí)現(xiàn)2.6個(gè)億的營業(yè)額。隨后幾年中，尼爾森苦于龐大網(wǎng)絡(luò)的高額運(yùn)營費(fèi)用，又無法取得充分的回報(bào)，成為了投資者的“雞肋”。因而，前期投資的失誤，最終導(dǎo)致投資者放棄AGBNielsen中國業(yè)務(wù)。