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HCR趙龍:從打工仔到上市公司CEO,他創(chuàng)造了中國市場研究行業(yè)的奇跡

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-10-13  來源:網(wǎng)絡(luò)  作者:17調(diào)研小編  瀏覽次數(shù):1734
核心提示:他曾是一個標(biāo)準(zhǔn)的打工仔,上班第一個月的工資只有980元,但通過自己的努力,一年升一級,9年時間把市場研究業(yè)務(wù)從小做到大,12年
他曾是一個標(biāo)準(zhǔn)的打工仔,上班第一個月的工資只有980元,但通過自己的努力,一年升一級,9年時間把市場研究業(yè)務(wù)從小做到大,12年時間變成公司最大的股東、老板,16年時間把公司做上市,員工超過500人,身家過億。他是如何做到的? 
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站在北京國投創(chuàng)意信息產(chǎn)業(yè)園南樓1層的CEO辦公室白板前,剛上市的HCR(慧辰資訊)CEO趙龍頗為躊躇滿志,白板上寫滿了上市后HCR的布局——數(shù)據(jù)連接實業(yè)和資本,作為中國本土最大的市場研究上市公司,顯然HCR有做成市場研究行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”樣板的潛力。

 

趙龍還有一個心愿,把公司做大做強,市值做高,讓跟他拼搏了十幾年的老部下和中途加入進來的行業(yè)資深人士,也能通過資本市場獲得更好的回報。

 

趙龍體驗過那種財富的感覺。2009年,作為慧聰3大主業(yè)的負(fù)責(zé)人之一,他一次性獲得300多萬股慧聰股份,授予時每股不到2塊多錢,“當(dāng)慧聰漲到20塊錢的時候,這就6000多萬元,這時你對財務(wù)的概念就不一樣了。”

 

如果為了所謂的財務(wù)自由,他早就自由了,但如果那時候就選擇“退休”,“跟我一起奮斗那些十來年的家伙(股份)很少,他們只有幾萬股。”趙龍這樣回答。

 

趙龍對把HCR做成世界級的中國本土市場研究公司充滿了信心,因為他預(yù)判,隨著中國本土大企業(yè)的崛起,外企的式微,外企市場研究公司遲早要被本土公司超越。另外,他也很早就從被他視為人生導(dǎo)師、雖無血緣關(guān)系卻親如叔叔的慧聰網(wǎng)創(chuàng)始人郭凡生那里學(xué)習(xí)到了股權(quán)激勵的秘密,而股權(quán)也正是他個人奮斗和團隊、業(yè)務(wù)成長的核心動力。

 

有趣的是,2008年從慧聰網(wǎng)退休的郭凡生,現(xiàn)在專職做股權(quán)激勵培訓(xùn),如稍微做一下搜索,還能看到郭凡生最近的招生簡章——5天4夜,學(xué)費4.8萬元,培訓(xùn)內(nèi)容包括股權(quán)激勵的理論和幫企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵。無疑,郭凡生給趙龍設(shè)計的股權(quán)激勵應(yīng)該是他最成功的實踐案例之一。

 

封王就不要封假王

2011年年中,也是盛夏,趙龍大學(xué)畢業(yè)已12年了,早已不是那個拿著980元工資和不菲的提成(5000元,能給女朋友買一臺最新款的諾基亞手機)就心滿意足的20多歲的年輕人。

 

他那年夏天努力的方向是,要把自己變成他為之奉獻(xiàn)了12年青春的市場研究業(yè)務(wù)的股東,他瞄準(zhǔn)的目標(biāo)是——他和管理團隊至少要占20%,當(dāng)時的合資公司大股東鄧白氏、慧聰國際各占40%,后面再通過引入投資稀釋掉大股東的股份。

 

這是他在2008年1月第一次完全獨立掌控這塊業(yè)務(wù)(當(dāng)時還叫慧聰鄧白氏研究)時就抱有的心思。

 

2007年,趙龍做到了慧聰研究院的副院長,掌握了慧聰研究院超過70%的業(yè)務(wù)和收入(1500多萬元)。從1999年入職慧聰,從助理研究員做起,趙龍一年升一級,歷經(jīng)研究員、高級研究員、研究主管、研究經(jīng)理、研究總監(jiān)、研究所所長、研究院副院長,實打?qū)嵤谴虺鰜淼臉I(yè)務(wù)干部。當(dāng)時的院長是一位慧聰老人,偏保守,趙龍遇到了職業(yè)的天花板,當(dāng)時他的手下已開始攛掇他出來單干?;勐攪H的接班人——郭凡生的侄子郭江,看出了趙的創(chuàng)業(yè)沖動和野心,于2008年1月干脆把趙正式任命為院長,并承諾給股份。

 

趙的目標(biāo)是,管理團隊占20%。但趙也很清楚,如果還在上市公司慧聰國際的母體內(nèi),很難實現(xiàn),必須先要把慧聰研究的業(yè)務(wù)獨立出去,再讓外部資本進來才有機會。這時,外企鄧白氏找上門,希望一起成立合資公司。這是天賜良機。郭江口頭跟趙龍說,先成立合資公司,過一兩年再把股份劃到趙龍和他的團隊名下。

 

2008年12月1日,合資公司成立,慧聰和鄧白氏各占50%,趙龍做總經(jīng)理。趙龍一邊耐心地等待“股權(quán)”的靴子掉下來,一邊做整合和做收入,到2011年合資公司營收已做到超過1億元。而體驗過外企出門必住五星級酒店和動輒商務(wù)高爾夫后,趙龍越來越清晰地意識到,只有自己真正變成公司的股東才有機會抓住市場研究行業(yè)給中國企業(yè)的機會。

 

2011年初,趙龍開始跟鄧白氏和慧聰溝通,慧聰同意,而鄧白氏需要趙龍貢獻(xiàn)更漂亮的財務(wù)報表。但沒過了多久,趙龍的運氣不錯,鄧白氏亞太區(qū)換負(fù)責(zé)人了,鄧白氏在中國業(yè)務(wù)有新的戰(zhàn)略定位,馬上同意把鄧白氏在合資公司的股份全部賣掉。后續(xù)的退出方案鄧白氏也非常滿意,趙龍的想法是,對每一位經(jīng)過這里的投資人負(fù)責(zé),才能有后來者。這是在資本市場能繼續(xù)滾動必須堅持的原則。

 

這時,“老郭總和小郭總說,這樣吧,這件事你想干,你就一步到位做大股東,既然封王就封你做真王。”這讓趙龍大吃一驚:他見過打工打成股東的,但沒見過能打成大股東和實際控制人的,這個餡餅砸下來差點沒把他砸暈了。

 

當(dāng)時郭凡生和郭江給趙龍的股權(quán)激勵方案是,趙龍拿出4000多萬元控股合資公司,他們兩人合計拿出2000多萬元購買一部分股份,其他管理團隊購買另外百分之十幾的股份。

 

趙龍當(dāng)時雖然有些猶豫,但被逼到那個境地了:敢不敢對賭一把?

現(xiàn)在回想起來,趙龍認(rèn)為這種方案是最好的:“這個事要成,必須靠我和管理團隊,就應(yīng)該把最大化的利益和責(zé)任都給我和管理團隊。如果這事我干得好,我就是最大的受益者,如果我干不好我也承擔(dān)最大的風(fēng)險,因為我投入最多。”趙龍認(rèn)為,郭凡生2008年開始做股權(quán)激勵培訓(xùn),對于如何用股權(quán)激勵推動公司前進有深度的認(rèn)知。

 

趙龍當(dāng)時決定接下來,但也說了實話:自己的錢不夠。兩個郭總對這位在慧聰奮斗十幾年的內(nèi)蒙老鄉(xiāng)也十分信任,他們說,可以借給趙3000多萬元,只要趙承諾,他持有的慧聰期權(quán)漲到相應(yīng)的價格賣掉還上,而不是到時把期權(quán)套現(xiàn)跑路,不管現(xiàn)在這攤業(yè)務(wù)了。趙龍說,沒問題。

 

就這樣,2011年12月1日,趙龍成為HCR的真正老板,他開始描繪公司的未來版圖——研究與技術(shù)結(jié)合、收購公司、引入資本、公司上市。

 

股權(quán)利器助推HCR高速成長

其實HCR所屬的市場研究行業(yè)是個舶來品——最早隨著寶潔、聯(lián)合利華這樣的外企進入中國,為外企在中國市場做產(chǎn)品的試銷、市場調(diào)查等,最早的從業(yè)者除了老外,就是各地統(tǒng)計部門下海的官員。慢慢地,市場上出現(xiàn)了一批本土的市場研究公司,他們逐漸分化,有的經(jīng)過常年深耕,成為某些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先者,比如新華信在汽車行業(yè)研究很深,比如零點調(diào)查在政府有強大的品牌號召,有的小公司就慢慢地被知名的市場研究公司尼爾森、ipsos、GFK等收購。

 

當(dāng)2011年12月1號趙龍和他的團隊完成公司的MBO后,HCR已站到了中國本土市場研究公司的第一陣營。
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趙龍做過合資公司的總經(jīng)理,他很清楚,因為激勵的原因,市場研究的外企一流人才自己去創(chuàng)業(yè),三流人才留在外企過舒服日子。

 

而且他先前預(yù)判的外企式弱已得到驗證:諾基亞,曾經(jīng)的全球第一手機品牌,趙龍賺的第一份高提成5000元,就買了一部彩屏的諾基亞8250手機送給當(dāng)時的女朋友做禮物,這是趙龍平生第一次送那么值錢的禮物。諾基亞在2011年已現(xiàn)明顯頹勢,當(dāng)年虧損嚴(yán)重。索尼等傳統(tǒng)外企消費電子強企也紛紛陷入衰退。反而像聯(lián)想等原來趙龍一直服務(wù)的本土大品牌,通過并購IBM PC業(yè)務(wù)和贊助奧運會等市場動作開始崛起。

 

這是HCR最好的機會。“中國市場研究市場規(guī)模每年約150億元,外企衰退釋放出來的市場肯定由一些在國內(nèi)好的公司接收了。”趙龍也明白,市場研究這個行業(yè),因為是服務(wù)行業(yè),對能人的依賴程度很高,“必須要有對人的激勵。”

 

“所有公司其實都是戰(zhàn)略分享公司,所有人都要擔(dān)風(fēng)險,也要有分享。分享來自于共同把一個蛋糕做大。現(xiàn)金是公司運營的基礎(chǔ),這個不能花太多,否則企業(yè)創(chuàng)新做不了。你必須拿股權(quán)來做,跟股份掛鉤。一家公司對員工不講收益掛鉤純靠理念驅(qū)動,也是有點扯淡。”趙龍自己經(jīng)歷過股權(quán)激勵的種種,對于高管們對股權(quán)的渴求感同身受。

 

而要把HCR的事業(yè)往前推進,除了內(nèi)部的自然增長,如何善于運用資本和股權(quán)的力量進行運作至關(guān)重要。“這個行業(yè)最快的增長模式就是并購。”趙龍說。英國TNS公司通過對新華信的并購,一躍成為中國市場研究行業(yè)第一陣營企業(yè),與尼爾森、ipsos比肩。

 

2011年,HCR擁有最領(lǐng)先的股權(quán)激勵手段,既可以通過股權(quán)+現(xiàn)金的方式并購公司,也可以通過股權(quán)吸引外企高級人才成為合伙人,還可以用股權(quán)手段刺激內(nèi)部高管去創(chuàng)造屬于自己的天地。

 

2012年底,HCR首次用換股的方式,出讓21%的股份(各股東同比稀釋)并購了上海一家做消費品市場研究的公司,那家公司的兩個老板成為HCR的股東,同時并進來的還有3000多萬元的營收。

 

從2012年開始,HCR保持一年并購一家公司的節(jié)奏,2013年引入達(dá)晨5000萬元投資。2014年年底,HCR又并購了上海一家做汽車行業(yè)市場研究排名前十的公司,不過這次趙龍是用現(xiàn)金直接控股了該公司51%的股份。趙龍還承諾,3年后如果業(yè)績更好,可以以更高的價格購買老板剩下的49%的股份。HCR預(yù)計在2015年還將繼續(xù)收購2家左右的公司。

 

買公司能為HCR帶來營收的增長,業(yè)務(wù)的擴張,把外企的高管挖過來,也能直接帶動某一塊業(yè)務(wù)的增長。2012年開始,趙龍陸續(xù)接洽外企高層核心管理者,并成功挖多人來到HCR當(dāng)高管。如果沒有靈活的股權(quán)激勵體系,沒有上億元收入的公司體量,難以吸引這樣的人才加盟。

 

這一點,趙龍很感激郭凡生、郭江,因為HCR進行MBO時,他們還預(yù)留了10%的股份給未來要進入或者內(nèi)部提升上來的高管,高管們可以以MBO時的股權(quán)價格去購買原始股。

 

洞察數(shù)據(jù) 洞察未來

并購整合讓HCR成為中國本土最大的市場研究公司,但趙龍卻意識到,并購有并購的整合麻煩。下一步HCR的業(yè)務(wù)驅(qū)動應(yīng)該是數(shù)據(jù)洞察,是做服務(wù)產(chǎn)品。“我們現(xiàn)在做了一個大數(shù)據(jù)云平臺。”趙龍說,HCR會抓取一部分非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)放到云平臺上,還有一部分是HCR檢測過的數(shù)百萬結(jié)構(gòu)化標(biāo)簽數(shù)據(jù),還有一些以前項目中沉淀下來處理過的數(shù)據(jù)。

 

HCR過去的20年里,集中在大客戶服務(wù)模型,企業(yè)有數(shù)據(jù)需求時HCR給量身定做,提供數(shù)據(jù),提供數(shù)據(jù)洞察等服務(wù),對于千差萬別的大客戶服務(wù)模式,HCR是非常有經(jīng)驗的,而幾百號的研究分析人員的團隊也是HCR一道競爭屏障和競爭門檻,他們是掌握主流經(jīng)濟行業(yè),商業(yè)邏輯的一群分析師。趙龍需要做的是,不斷地增加云平臺的數(shù)據(jù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)化特性,然后不斷地派人去挖掘賺錢。

 

“大數(shù)據(jù)培訓(xùn)也有很強的需求。”趙龍是中關(guān)村商會副會長,跟很多中型企業(yè)創(chuàng)始人交流,大家一聽說趙龍是做數(shù)據(jù)的,馬上問他,“你就告訴我,我的數(shù)據(jù)怎么用,能不能幫我們做?”趙龍發(fā)現(xiàn),有些公司有很多數(shù)據(jù),需要積累、定義、分類、挖掘、實踐才能出來東西,而這一切對于大部分創(chuàng)始人來說太陌生了,需要培訓(xùn),而HCR在大客戶服務(wù)方面積累的每年幾百個數(shù)據(jù)應(yīng)用的實際案例,是可以完全接地氣的滿足中型企業(yè)對于大數(shù)據(jù)應(yīng)用的規(guī)劃需求的。趙龍說,郭凡生現(xiàn)在做培訓(xùn),收入和凈利潤都非常可觀。下一步,他打算向郭凡生拜師學(xué)做大數(shù)據(jù)培訓(xùn),也準(zhǔn)備隨時把郭凡生積累的八千多家公司的資源用起來。當(dāng)然還有慧聰?shù)膸资f家企業(yè)的資源。

 

現(xiàn)在講大數(shù)據(jù)有兩類公司,一類是做IT軟件開發(fā)公司起家,進而開始做大數(shù)據(jù)分析,另外一類是做小數(shù)據(jù)分析服務(wù)起家,開始用技術(shù)化手段來做大數(shù)據(jù)分析。HCR屬于后者。“我認(rèn)為中國掙To B企業(yè)的錢,尤其是面對世界500強和中國500強客戶,公司越大,越脫離不了對于服務(wù)的需求。原來我擔(dān)心技術(shù)性的大數(shù)據(jù)公司顛覆掉我們,但現(xiàn)在肯定不會。”趙龍認(rèn)為,大數(shù)據(jù)時代HCR比技術(shù)型的大數(shù)據(jù)公司更有優(yōu)勢,“為什么?因為軟件開發(fā)慢慢將變成一個工具,更容易標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù),但數(shù)據(jù)的分析不是。大數(shù)據(jù)的真正價值不是在于數(shù)據(jù)量多大和處理速度多快,而是從數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系和因果關(guān)系中分析出來的洞察力”趙龍說,再下一步,HCR甚至可以基于大數(shù)據(jù)的洞察,做股權(quán)投資,這是更高級的股權(quán)激勵和綁定方式。

 

看著趙龍深遂的目光,再看看他背后那張畫著無數(shù)條連接線的業(yè)務(wù)模型,筆者突然明白,HCR想打造的是一個基于數(shù)據(jù)為核心,從大企業(yè)服務(wù)到中企業(yè)培訓(xùn)再到小企業(yè)孵化的一個生態(tài)系統(tǒng),在這個系統(tǒng)里流動的是數(shù)據(jù),是資金,在這兩個血液的流動下,里面的企業(yè)完成經(jīng)濟合作、價值傳遞、企業(yè)成長最后到生態(tài)依賴,是一個如此交互和生生不息的循環(huán)系統(tǒng)。插上了+互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,祝福這個已經(jīng)創(chuàng)造了由打工仔變身上市公司老板的青年,未來在To B領(lǐng)域構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)能夠熠熠生輝,實現(xiàn)他幫助天下企業(yè)和個人都用好數(shù)據(jù)的理想。

(END)

 

 
 
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