站在北京國投創(chuàng)意信息產(chǎn)業(yè)園南樓1層的CEO辦公室白板前，剛上市的HCR(慧辰資訊)CEO趙龍頗為躊躇滿志，白板上寫滿了上市后HCR的布局——數(shù)據(jù)連接實業(yè)和資本，作為中國本土最大的市場研究上市公司，顯然HCR有做成市場研究行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”樣板的潛力。

趙龍還有一個心愿，把公司做大做強(qiáng)，市值做高，讓跟他拼搏了十幾年的老部下和中途加入進(jìn)來的行業(yè)資深人士，也能通過資本市場獲得更好的回報。

趙龍體驗過那種財富的感覺。2009年，作為慧聰3大主業(yè)的負(fù)責(zé)人之一，他一次性獲得300多萬股慧聰股份，授予時每股不到2塊多錢，“當(dāng)慧聰漲到20塊錢的時候，這就6000多萬元，這時你對財務(wù)的概念就不一樣了。”

如果為了所謂的財務(wù)自由，他早就自由了，但如果那時候就選擇“退休”，“跟我一起奮斗那些十來年的家伙（股份）很少，他們只有幾萬股。”趙龍這樣回答。

趙龍對把HCR做成世界級的中國本土市場研究公司充滿了信心，因為他預(yù)判，隨著中國本土大企業(yè)的崛起，外企的式微，外企市場研究公司遲早要被本土公司超越。另外，他也很早就從被他視為人生導(dǎo)師、雖無血緣關(guān)系卻親如叔叔的慧聰網(wǎng)創(chuàng)始人郭凡生那里學(xué)習(xí)到了股權(quán)激勵的秘密，而股權(quán)也正是他個人奮斗和團(tuán)隊、業(yè)務(wù)成長的核心動力。

有趣的是，2008年從慧聰網(wǎng)退休的郭凡生，現(xiàn)在專職做股權(quán)激勵培訓(xùn)，如稍微做一下搜索，還能看到郭凡生最近的招生簡章——5天4夜，學(xué)費(fèi)4.8萬元，培訓(xùn)內(nèi)容包括股權(quán)激勵的理論和幫企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵。無疑，郭凡生給趙龍設(shè)計的股權(quán)激勵應(yīng)該是他最成功的實踐案例之一。

封王就不要封假王

2011年年中，也是盛夏，趙龍大學(xué)畢業(yè)已12年了，早已不是那個拿著980元工資和不菲的提成（5000元，能給女朋友買一臺最新款的諾基亞手機(jī)）就心滿意足的20多歲的年輕人。

他那年夏天努力的方向是，要把自己變成他為之奉獻(xiàn)了12年青春的市場研究業(yè)務(wù)的股東，他瞄準(zhǔn)的目標(biāo)是——他和管理團(tuán)隊至少要占20%，當(dāng)時的合資公司大股東鄧白氏、慧聰國際各占40%，后面再通過引入投資稀釋掉大股東的股份。

這是他在2008年1月第一次完全獨(dú)立掌控這塊業(yè)務(wù)（當(dāng)時還叫慧聰鄧白氏研究）時就抱有的心思。

2007年，趙龍做到了慧聰研究院的副院長，掌握了慧聰研究院超過70%的業(yè)務(wù)和收入（1500多萬元）。從1999年入職慧聰，從助理研究員做起，趙龍一年升一級，歷經(jīng)研究員、高級研究員、研究主管、研究經(jīng)理、研究總監(jiān)、研究所所長、研究院副院長，實打?qū)嵤谴虺鰜淼臉I(yè)務(wù)干部。當(dāng)時的院長是一位慧聰老人，偏保守，趙龍遇到了職業(yè)的天花板，當(dāng)時他的手下已開始攛掇他出來單干?；勐攪H的接班人——郭凡生的侄子郭江，看出了趙的創(chuàng)業(yè)沖動和野心，于2008年1月干脆把趙正式任命為院長，并承諾給股份。

趙的目標(biāo)是，管理團(tuán)隊占20%。但趙也很清楚，如果還在上市公司慧聰國際的母體內(nèi)，很難實現(xiàn)，必須先要把慧聰研究的業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，再讓外部資本進(jìn)來才有機(jī)會。這時，外企鄧白氏找上門，希望一起成立合資公司。這是天賜良機(jī)。郭江口頭跟趙龍說，先成立合資公司，過一兩年再把股份劃到趙龍和他的團(tuán)隊名下。

2008年12月1日，合資公司成立，慧聰和鄧白氏各占50%，趙龍做總經(jīng)理。趙龍一邊耐心地等待“股權(quán)”的靴子掉下來，一邊做整合和做收入，到2011年合資公司營收已做到超過1億元。而體驗過外企出門必住五星級酒店和動輒商務(wù)高爾夫后，趙龍越來越清晰地意識到，只有自己真正變成公司的股東才有機(jī)會抓住市場研究行業(yè)給中國企業(yè)的機(jī)會。

2011年初，趙龍開始跟鄧白氏和慧聰溝通，慧聰同意，而鄧白氏需要趙龍貢獻(xiàn)更漂亮的財務(wù)報表。但沒過了多久，趙龍的運(yùn)氣不錯，鄧白氏亞太區(qū)換負(fù)責(zé)人了，鄧白氏在中國業(yè)務(wù)有新的戰(zhàn)略定位，馬上同意把鄧白氏在合資公司的股份全部賣掉。后續(xù)的退出方案鄧白氏也非常滿意，趙龍的想法是，對每一位經(jīng)過這里的投資人負(fù)責(zé)，才能有后來者。這是在資本市場能繼續(xù)滾動必須堅持的原則。

這時，“老郭總和小郭總說，這樣吧，這件事你想干，你就一步到位做大股東，既然封王就封你做真王。”這讓趙龍大吃一驚：他見過打工打成股東的，但沒見過能打成大股東和實際控制人的，這個餡餅砸下來差點(diǎn)沒把他砸暈了。

當(dāng)時郭凡生和郭江給趙龍的股權(quán)激勵方案是，趙龍拿出4000多萬元控股合資公司，他們兩人合計拿出2000多萬元購買一部分股份，其他管理團(tuán)隊購買另外百分之十幾的股份。

趙龍當(dāng)時雖然有些猶豫，但被逼到那個境地了：敢不敢對賭一把？

現(xiàn)在回想起來，趙龍認(rèn)為這種方案是最好的：“這個事要成，必須靠我和管理團(tuán)隊，就應(yīng)該把最大化的利益和責(zé)任都給我和管理團(tuán)隊。如果這事我干得好，我就是最大的受益者，如果我干不好我也承擔(dān)最大的風(fēng)險，因為我投入最多。”趙龍認(rèn)為，郭凡生2008年開始做股權(quán)激勵培訓(xùn)，對于如何用股權(quán)激勵推動公司前進(jìn)有深度的認(rèn)知。

趙龍當(dāng)時決定接下來，但也說了實話：自己的錢不夠。兩個郭總對這位在慧聰奮斗十幾年的內(nèi)蒙老鄉(xiāng)也十分信任，他們說，可以借給趙3000多萬元，只要趙承諾，他持有的慧聰期權(quán)漲到相應(yīng)的價格賣掉還上，而不是到時把期權(quán)套現(xiàn)跑路，不管現(xiàn)在這攤業(yè)務(wù)了。趙龍說，沒問題。

就這樣，2011年12月1日，趙龍成為HCR的真正老板，他開始描繪公司的未來版圖——研究與技術(shù)結(jié)合、收購公司、引入資本、公司上市。

股權(quán)利器助推HCR高速成長

其實HCR所屬的市場研究行業(yè)是個舶來品——最早隨著寶潔、聯(lián)合利華這樣的外企進(jìn)入中國，為外企在中國市場做產(chǎn)品的試銷、市場調(diào)查等，最早的從業(yè)者除了老外，就是各地統(tǒng)計部門下海的官員。慢慢地，市場上出現(xiàn)了一批本土的市場研究公司，他們逐漸分化，有的經(jīng)過常年深耕，成為某些細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先者，比如新華信在汽車行業(yè)研究很深，比如零點(diǎn)調(diào)查在政府有強(qiáng)大的品牌號召，有的小公司就慢慢地被知名的市場研究公司尼爾森、ipsos、GFK等收購。

當(dāng)2011年12月1號趙龍和他的團(tuán)隊完成公司的MBO后，HCR已站到了中國本土市場研究公司的第一陣營。

趙龍做過合資公司的總經(jīng)理，他很清楚，因為激勵的原因，市場研究的外企一流人才自己去創(chuàng)業(yè)，三流人才留在外企過舒服日子。

而且他先前預(yù)判的外企式弱已得到驗證：諾基亞，曾經(jīng)的全球第一手機(jī)品牌，趙龍賺的第一份高提成5000元，就買了一部彩屏的諾基亞8250手機(jī)送給當(dāng)時的女朋友做禮物，這是趙龍平生第一次送那么值錢的禮物。諾基亞在2011年已現(xiàn)明顯頹勢，當(dāng)年虧損嚴(yán)重。索尼等傳統(tǒng)外企消費(fèi)電子強(qiáng)企也紛紛陷入衰退。反而像聯(lián)想等原來趙龍一直服務(wù)的本土大品牌，通過并購IBM PC業(yè)務(wù)和贊助奧運(yùn)會等市場動作開始崛起。

這是HCR最好的機(jī)會。“中國市場研究市場規(guī)模每年約150億元，外企衰退釋放出來的市場肯定由一些在國內(nèi)好的公司接收了。”趙龍也明白，市場研究這個行業(yè)，因為是服務(wù)行業(yè)，對能人的依賴程度很高，“必須要有對人的激勵。”

“所有公司其實都是戰(zhàn)略分享公司，所有人都要擔(dān)風(fēng)險，也要有分享。分享來自于共同把一個蛋糕做大?，F(xiàn)金是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)，這個不能花太多，否則企業(yè)創(chuàng)新做不了。你必須拿股權(quán)來做，跟股份掛鉤。一家公司對員工不講收益掛鉤純靠理念驅(qū)動，也是有點(diǎn)扯淡。”趙龍自己經(jīng)歷過股權(quán)激勵的種種，對于高管們對股權(quán)的渴求感同身受。

而要把HCR的事業(yè)往前推進(jìn)，除了內(nèi)部的自然增長，如何善于運(yùn)用資本和股權(quán)的力量進(jìn)行運(yùn)作至關(guān)重要。“這個行業(yè)最快的增長模式就是并購。”趙龍說。英國TNS公司通過對新華信的并購，一躍成為中國市場研究行業(yè)第一陣營企業(yè)，與尼爾森、ipsos比肩。

2011年，HCR擁有最領(lǐng)先的股權(quán)激勵手段，既可以通過股權(quán)+現(xiàn)金的方式并購公司，也可以通過股權(quán)吸引外企高級人才成為合伙人，還可以用股權(quán)手段刺激內(nèi)部高管去創(chuàng)造屬于自己的天地。

2012年底，HCR首次用換股的方式，出讓21%的股份（各股東同比稀釋）并購了上海一家做消費(fèi)品市場研究的公司，那家公司的兩個老板成為HCR的股東，同時并進(jìn)來的還有3000多萬元的營收。

從2012年開始，HCR保持一年并購一家公司的節(jié)奏，2013年引入達(dá)晨5000萬元投資。2014年年底，HCR又并購了上海一家做汽車行業(yè)市場研究排名前十的公司，不過這次趙龍是用現(xiàn)金直接控股了該公司51%的股份。趙龍還承諾，3年后如果業(yè)績更好，可以以更高的價格購買老板剩下的49%的股份。HCR預(yù)計在2015年還將繼續(xù)收購2家左右的公司。

買公司能為HCR帶來營收的增長，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，把外企的高管挖過來，也能直接帶動某一塊業(yè)務(wù)的增長。2012年開始，趙龍陸續(xù)接洽外企高層核心管理者，并成功挖多人來到HCR當(dāng)高管。如果沒有靈活的股權(quán)激勵體系，沒有上億元收入的公司體量，難以吸引這樣的人才加盟。

這一點(diǎn)，趙龍很感激郭凡生、郭江，因為HCR進(jìn)行MBO時，他們還預(yù)留了10%的股份給未來要進(jìn)入或者內(nèi)部提升上來的高管，高管們可以以MBO時的股權(quán)價格去購買原始股。

洞察數(shù)據(jù) 洞察未來

并購整合讓HCR成為中國本土最大的市場研究公司，但趙龍卻意識到，并購有并購的整合麻煩。下一步HCR的業(yè)務(wù)驅(qū)動應(yīng)該是數(shù)據(jù)洞察，是做服務(wù)產(chǎn)品。“我們現(xiàn)在做了一個大數(shù)據(jù)云平臺。”趙龍說，HCR會抓取一部分非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)放到云平臺上，還有一部分是HCR檢測過的數(shù)百萬結(jié)構(gòu)化標(biāo)簽數(shù)據(jù)，還有一些以前項目中沉淀下來處理過的數(shù)據(jù)。

HCR過去的20年里，集中在大客戶服務(wù)模型，企業(yè)有數(shù)據(jù)需求時HCR給量身定做，提供數(shù)據(jù)，提供數(shù)據(jù)洞察等服務(wù)，對于千差萬別的大客戶服務(wù)模式，HCR是非常有經(jīng)驗的，而幾百號的研究分析人員的團(tuán)隊也是HCR一道競爭屏障和競爭門檻，他們是掌握主流經(jīng)濟(jì)行業(yè)，商業(yè)邏輯的一群分析師。趙龍需要做的是，不斷地增加云平臺的數(shù)據(jù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)化特性，然后不斷地派人去挖掘賺錢。

“大數(shù)據(jù)培訓(xùn)也有很強(qiáng)的需求。”趙龍是中關(guān)村商會副會長，跟很多中型企業(yè)創(chuàng)始人交流，大家一聽說趙龍是做數(shù)據(jù)的，馬上問他，“你就告訴我，我的數(shù)據(jù)怎么用，能不能幫我們做？”趙龍發(fā)現(xiàn)，有些公司有很多數(shù)據(jù)，需要積累、定義、分類、挖掘、實踐才能出來東西，而這一切對于大部分創(chuàng)始人來說太陌生了，需要培訓(xùn)，而HCR在大客戶服務(wù)方面積累的每年幾百個數(shù)據(jù)應(yīng)用的實際案例，是可以完全接地氣的滿足中型企業(yè)對于大數(shù)據(jù)應(yīng)用的規(guī)劃需求的。趙龍說，郭凡生現(xiàn)在做培訓(xùn)，收入和凈利潤都非常可觀。下一步，他打算向郭凡生拜師學(xué)做大數(shù)據(jù)培訓(xùn)，也準(zhǔn)備隨時把郭凡生積累的八千多家公司的資源用起來。當(dāng)然還有慧聰?shù)膸资f家企業(yè)的資源。

現(xiàn)在講大數(shù)據(jù)有兩類公司，一類是做IT軟件開發(fā)公司起家，進(jìn)而開始做大數(shù)據(jù)分析，另外一類是做小數(shù)據(jù)分析服務(wù)起家，開始用技術(shù)化手段來做大數(shù)據(jù)分析。HCR屬于后者。“我認(rèn)為中國掙To B企業(yè)的錢，尤其是面對世界500強(qiáng)和中國500強(qiáng)客戶，公司越大，越脫離不了對于服務(wù)的需求。原來我擔(dān)心技術(shù)性的大數(shù)據(jù)公司顛覆掉我們，但現(xiàn)在肯定不會。”趙龍認(rèn)為，大數(shù)據(jù)時代HCR比技術(shù)型的大數(shù)據(jù)公司更有優(yōu)勢，“為什么？因為軟件開發(fā)慢慢將變成一個工具，更容易標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)，但數(shù)據(jù)的分析不是。大數(shù)據(jù)的真正價值不是在于數(shù)據(jù)量多大和處理速度多快，而是從數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系和因果關(guān)系中分析出來的洞察力”趙龍說，再下一步，HCR甚至可以基于大數(shù)據(jù)的洞察，做股權(quán)投資，這是更高級的股權(quán)激勵和綁定方式。

看著趙龍深遂的目光，再看看他背后那張畫著無數(shù)條連接線的業(yè)務(wù)模型，筆者突然明白，HCR想打造的是一個基于數(shù)據(jù)為核心，從大企業(yè)服務(wù)到中企業(yè)培訓(xùn)再到小企業(yè)孵化的一個生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里流動的是數(shù)據(jù)，是資金，在這兩個血液的流動下，里面的企業(yè)完成經(jīng)濟(jì)合作、價值傳遞、企業(yè)成長最后到生態(tài)依賴，是一個如此交互和生生不息的循環(huán)系統(tǒng)。插上了+互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，祝福這個已經(jīng)創(chuàng)造了由打工仔變身上市公司老板的青年，未來在To B領(lǐng)域構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)能夠熠熠生輝，實現(xiàn)他幫助天下企業(yè)和個人都用好數(shù)據(jù)的理想。

（END）