如果說發(fā)展戰(zhàn)略是保障企業(yè)正確的發(fā)展方向的話，那么風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控則是保障企業(yè)在前行的道路上不摔跟頭。隨著市場經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)建設(shè)漸趨完備，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控的要求也在逐步加強(qiáng)，市場競爭環(huán)境的日益復(fù)雜化，客觀上也要求企業(yè)及其決策者能夠關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　無論是中航油新加坡投資衍生品事件還是三鹿事件，都給中國的企業(yè)家們敲響了警鐘，企業(yè)走得慢一些自然會(huì)面臨被競爭對(duì)手超越的問題，但是如果不關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制的話則可能面臨企業(yè)生存的問題。

 

　　來自于外部環(huán)境的壓力要求企業(yè)必須關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制建設(shè)

　　• 美國政府于2002年7月頒布的《上市公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法》，對(duì)上市公司進(jìn)一步完善公司法人治理和財(cái)務(wù)報(bào)告等內(nèi)部控制制度提出了更高的要求。美國《薩班斯法案》對(duì)赴美上市公司內(nèi)控提出近乎苛刻的要求;

　　• 2006年，中國公布了《新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，同時(shí)新《公司法》、《證券法》和《物權(quán)法》等重要法律的修改。所有這些外部環(huán)境的變化，都要求公司強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)，高度關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制。從法人治理結(jié)構(gòu)層面的內(nèi)控環(huán)境營造到公司各級(jí)規(guī)章制度中的內(nèi)控功能都需要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善，規(guī)范公司的經(jīng)營行為;

　　• 2008年，財(cái)政部授權(quán)公布了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，并對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)的狀況出具報(bào)告;對(duì)內(nèi)部控制的要求逐步在國有企業(yè)及其它類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)正在從可有可無變成不得不建。

 

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用

　　• 合乎監(jiān)管要求：通過系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)，滿足國內(nèi)、國外各種內(nèi)部控制立法的要求;

　　• 抓住機(jī)會(huì)：通過全面識(shí)別、考慮企業(yè)面臨的不確定因素，促使企業(yè)識(shí)別并積極地把握機(jī)會(huì);

　　• 識(shí)別和管理企業(yè)的多重風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)都面臨影響自身不同組成部分的一系列風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于有效地應(yīng)對(duì)交互影響，以及整合式地應(yīng)對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn);

　　• 抑減經(jīng)營意外和損失：企業(yè)識(shí)別潛在事項(xiàng)和實(shí)施應(yīng)對(duì)的能力得以增強(qiáng)，抑減了意外情況以及伴隨而來的成本或損失;

　　• 改善資本配置：獲取強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)信息，以使管理層能夠有效地評(píng)估總體資本需求，并改進(jìn)資本配置。

 

　　中國企業(yè)常見風(fēng)險(xiǎn)與控制問題舉例

　　• 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)：風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實(shí)際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險(xiǎn);

　　• 公司治理：公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力，董事會(huì)沒有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任;

　　• 管控模式：企業(yè)管控模式不合理，無法有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制;

　　• 風(fēng)險(xiǎn)管理組織：缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織。內(nèi)部審計(jì)限于財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理情況的檢查和監(jiān)督;

　　• 風(fēng)險(xiǎn)管理體制：缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中，無法識(shí)別影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而無法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理。

 

　　正略咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理框架

　　正略咨詢經(jīng)過多年的積累，形成的“風(fēng)險(xiǎn)管理框架”體系把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分成多個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，逐一加以識(shí)別和控制：

　　在當(dāng)前的國內(nèi)外內(nèi)部控制體系中，普遍采用的是COSO框架，它是美國COSO委員會(huì)發(fā)布的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架是一個(gè)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制框架，被廣泛采用和認(rèn)同。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，在財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》中，同樣采用了COSO框架的五要素模型作為基礎(chǔ)。

 

　　正略咨詢推薦使用的COSO框架(五要素模型)

 

　　正略咨詢推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的工具和方法包括三個(gè)階段：

　　第一階段：風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制體系的現(xiàn)狀評(píng)估

　　第二階段：公司級(jí)內(nèi)控、流程級(jí)內(nèi)控、IT級(jí)內(nèi)控等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與監(jiān)控

　　第三階段：編制企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè)

 

　　我們的團(tuán)隊(duì)

　　為保證風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理咨詢項(xiàng)目的成功，正略咨詢通過長期的內(nèi)控咨詢實(shí)踐，鍛煉出了一支實(shí)力雄厚的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制咨詢團(tuán)隊(duì)，正略內(nèi)控咨詢團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：

　　• 從經(jīng)歷上看，他們有的曾服務(wù)于國外著名咨詢公司，有的曾在國內(nèi)從事過風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相關(guān)工作，有豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn);

　　• 從學(xué)歷上看，他們均擁有碩士以上學(xué)歷，既有工商管理專業(yè)，也不乏財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、金融等專業(yè)出身，擁有扎實(shí)的理論基礎(chǔ);

　　• 從實(shí)踐上來看，他們通過多年的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢項(xiàng)目歷練，積累了豐富的內(nèi)控項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，確保了高水準(zhǔn)的專業(yè)能力;

　　• 正略內(nèi)控咨詢的服務(wù)能力經(jīng)歷了眾多大型央企、海外上市公司、國內(nèi)上市公司上百個(gè)內(nèi)控咨詢項(xiàng)目的考驗(yàn)，受到了客戶的一致認(rèn)可;

　　• 正略內(nèi)控咨詢團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了良好的梯隊(duì)建設(shè)，從首席內(nèi)控咨詢專家崔自力，到多名具備3個(gè)以上內(nèi)控咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，再到幾十位內(nèi)控咨詢專業(yè)顧問。咨詢團(tuán)隊(duì)通過分工協(xié)作，為國有企業(yè)、民營企業(yè)、上市公司提供合規(guī)、合體的高品質(zhì)內(nèi)控咨詢服務(wù)。

 

　　正略咨詢內(nèi)控團(tuán)隊(duì)介紹：

　　崔自力，正略鈞策管理顧問有限公司合伙人、副總裁、內(nèi)控咨詢首席專家

　　有多年的管理工作和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在公司戰(zhàn)略、組織管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源、資本運(yùn)營等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在大中型企業(yè)制度體系建設(shè)方面在國內(nèi)首創(chuàng)一整套完整的評(píng)估與優(yōu)化理論;在組織管控方面系統(tǒng)地提出了“三層面、十要素”控制框架;在企業(yè)投融資管理方面提出“總量平衡與階段預(yù)警”的理論，在內(nèi)控建設(shè)方面提出“七步法”內(nèi)控建設(shè)框架。擁有證監(jiān)會(huì)上市公司獨(dú)立董事資格，擁有證券從業(yè)資格，被聘成為多家大中型企業(yè)的獨(dú)立董事、董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)委員或?qū)＜翌檰枴?/p>

　　主導(dǎo)和參與的管理咨詢項(xiàng)目主要涉及包括航空航天、廣電傳媒、金融、汽車、機(jī)械裝備、環(huán)保、能源等十幾個(gè)行業(yè)的上百個(gè)咨詢項(xiàng)目，其中特大型央企項(xiàng)目十多個(gè)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控咨詢方面曾為中國石油、神華集團(tuán)、中電科技、中儲(chǔ)糧等多家央企提供服務(wù)，曾為美國奧瑞金有限公司提供“薩班斯”404條款內(nèi)控審計(jì)咨詢，為煙臺(tái)新潮、西安隆基等十幾家國內(nèi)上市公司提供內(nèi)控咨詢服務(wù)。