人力資源規(guī)劃

  企業(yè)在人力資源規(guī)劃中可能面臨的困惑

·　人力資源如何支撐戰(zhàn)略，承接組織要求，需要進(jìn)行人力資源全面規(guī)劃；

·　人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性、系統(tǒng)性和全面性，對人力資源各項工作缺乏有效指導(dǎo)；

·　人力資源管理理念滯后于國有企業(yè)改革與治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的進(jìn)程，各專業(yè)模塊有待健全；

·　人力資源管理基礎(chǔ)環(huán)境有待完善，基層員工幸福感不強，業(yè)務(wù)流程繁瑣降低了工作效率

·　人力資源結(jié)構(gòu)和分布有待改進(jìn)，人才分布不均；

·　人力資源配置方式落后，人力資源效率總體偏低，與先進(jìn)企業(yè)還有很大差距；

·　晉升通道單一，用工機制滯后，對優(yōu)秀人才激勵不足……

  合一咨詢可以做什么

合一咨詢以“控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量、提升效能”為原則，明確企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的人力資源需求，從現(xiàn)狀分析入手，通過建立預(yù)測模型查找供需差距，制定人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃，建立并完善招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源開發(fā)體系，達(dá)成人力資源在需求與供給、素質(zhì)與結(jié)構(gòu)、使用與培養(yǎng)上的長期動態(tài)平衡。

  幫助您實現(xiàn)的價值

·　將發(fā)展戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化分解成對人力資源管理的具體需求；

·　提高人力資源工作的前瞻性、系統(tǒng)性和全面性；

·　實現(xiàn)人才戰(zhàn)略性儲備和培養(yǎng)，人力資源與企業(yè)發(fā)展相匹配，提高人力資源效率；

·　為人力資源管理活動提供改進(jìn)方向和一致標(biāo)準(zhǔn)。

您可能面臨的困惑

·　員工薪酬差距過小，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重；

·　收入和付出不匹配，績效貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正相關(guān)，員工工作熱情不高；

·　期望體現(xiàn)差異化薪酬，但難以實現(xiàn)績效和貢獻(xiàn)的量化衡量……

 合一咨詢可以做什么

在滿足企業(yè)財務(wù)支付能力要求的前提下，通過基于績效與貢獻(xiàn)的薪酬體系設(shè)計，實現(xiàn)“兩個公平、三個匹配”。

·　兩個公平：內(nèi)部公平，相對于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的；外部公平，相對于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的。

·　三項匹配：個人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對價值相匹配；個人薪酬與績效相匹配；薪酬總額與企業(yè)效益相匹配。

 幫助您實現(xiàn)的價值

·　績效貢獻(xiàn)與薪酬緊密掛鉤，提高員工工作的積極性與主動性；

·　薪酬結(jié)構(gòu)合理化，考核機制作用得以有效發(fā)揮；

·　建立內(nèi)部公平與外部公平兼顧的薪酬分配體系，提升員工穩(wěn)定性與歸屬感。

績效管理體系優(yōu)化

  您可能面臨的困惑

·　績效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)針對性及導(dǎo)向性弱；

·　績效管理理念停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；

·　雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效管理的效果并不理想；

·　績效管理方式過于復(fù)雜，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督，績效管理缺乏溝通，很多員工不知情；

·　績效管理和考核流程繁瑣，耗時耗力，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；

·　績效考核結(jié)果僅僅應(yīng)用于獎金分配，未能滿足員工多方位需求。

  合一咨詢可以做什么

一個合格的績效體系需要具備良好的操作性、客觀性和應(yīng)用性。合一咨詢從考核指標(biāo)、考核方式、考核流程及結(jié)果應(yīng)用等多方面進(jìn)行優(yōu)化，協(xié)助企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作重點構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)體系，并將績效體系固化到 IT 系統(tǒng)，實現(xiàn)咨詢、培訓(xùn)、IT 的結(jié)合，確保績效體系易操作、夠公允、好應(yīng)用。

  合一咨詢的研究

   組織績效與員工績效對接研究

合一咨詢以實現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計與實施的原則，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實現(xiàn)。以員工崗位、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。

  組織績效精益化運轉(zhuǎn)體系研究

 合一咨詢以“崇尚行動、持續(xù)改善和效益至上”為組織績效精益化運轉(zhuǎn)的基本原則，通過構(gòu)建企業(yè)多個層級組織績效管理模式、設(shè)計科學(xué)合理的考核機制、開發(fā)組織績效考核評價信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)組織績效綜合最優(yōu)的目標(biāo)，有效保障戰(zhàn)略落地和推動均衡統(tǒng)籌。

  幫助您實現(xiàn)的價值

·　建立組織績效關(guān)鍵指標(biāo)，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求指標(biāo)化，引導(dǎo)組織資源的最優(yōu)化配置。

·　績效體系更符合員工特點和管理側(cè)重點；

·　有效提高考核內(nèi)容和方式的科學(xué)性、合理性和可操作性；

·　區(qū)分優(yōu)劣，保證考核結(jié)果和過程的公信力；

·    督促員工主動盡職，并指導(dǎo)員工如何盡責(zé)，提升員工工作業(yè)績和能力；

·　動態(tài)追蹤和監(jiān)控，以便及時糾錯；

崗位管理體系優(yōu)化

  您可能面臨的困惑

·　在招聘和選撥員工時沒有統(tǒng)一、精確的標(biāo)準(zhǔn)；

·　招聘方和選拔者本身素質(zhì)和能力達(dá)不到客觀要求；

·　沒有完整的招聘、選撥、培訓(xùn)體系，個個環(huán)節(jié)獨立操作造成工作斷節(jié)；

·　招聘方案不齊全，對人才選拔概念模糊，程序不明確……

  合一咨詢的解答

如何找到人才、如何培養(yǎng)人才、如何留住人才，這是企業(yè)發(fā)展的一課必修課。從準(zhǔn)備招聘之時，企業(yè)就應(yīng)該有一份完整的方案來指導(dǎo)整個招聘、選拔到培訓(xùn)的流程。企業(yè)不應(yīng)該只是著眼于目前缺人的難題，而是要從長期發(fā)展來看，建立一套系統(tǒng)的人才管理理念，這樣才能避免許多在招聘選撥以及培訓(xùn)中遇到的麻煩。

  我們?yōu)槟峁┑姆?wù)

·　幫助企業(yè)制定一套崗位針對性強、與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的招聘方案，為尋找人才設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)；

·　健全招聘流程，使企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)做到高效、有序；

·　發(fā)揮企業(yè)文化在招聘和選拔人才中的作用，以文化認(rèn)同來促進(jìn)企業(yè)找到合適人才；

·　建立完善人事測評體系，為選撥、考核人才提供支持……

  幫助您實現(xiàn)的價值

·　制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)和流程，為企業(yè)發(fā)展找到合適人才；

·　提高選撥者素質(zhì)，達(dá)到客觀要求；

·　健全人才測評系統(tǒng)，多方位選擇人才；

·　建立系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系，不斷激發(fā)人才工作能力……

人力資源整體評估

  您可能面臨的困惑

·　人力資源及管理盤點往往局限于平面數(shù)據(jù)的簡單羅列，沒有深入到職系、專業(yè)、各年齡段、素質(zhì)層面等進(jìn)行立體評估，分析人員的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和使用狀況；

·　沒有從專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等方面進(jìn)行人崗匹配分析評估，分析結(jié)構(gòu)性缺冗員情況；

·　人力資源管理仍停留在事務(wù)操作階段，對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐不足，人力資源發(fā)展目標(biāo)不清晰……

  合一咨詢可以做什么

合一咨詢以“人力資源及管理能否滿足公司發(fā)展要求”為評判準(zhǔn)繩，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指引，按照專業(yè)、職系、崗位類別等維度分四階段進(jìn)行人力資源及管理的立體評估，分析人員使用狀況，達(dá)到摸家底、找差距、定方向、做規(guī)劃的目的，有針對性的優(yōu)化人力資源體系，提升組織運行效率及企業(yè)效益。

  幫助您實現(xiàn)的價值

·　摸清家底，找出差距，確定人力資源優(yōu)化方向，為人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)；

·　形成固化評估工具，相關(guān)數(shù)據(jù)和圖表快速自動生成，提高評估效率；

·　培養(yǎng)評估意識，掌握工具方法，建立評估常態(tài)化工作機制。

酬薪管控

  您可能面臨的困惑

· 業(yè)務(wù)增長放緩，但薪酬總額逐年增長

· 公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵性不強

· 人工成本持續(xù)投入，但薪酬滿意度下降

· 薪酬以總額管控為主，集團(tuán)對下屬公司約束力度弱

· 下屬公司眾多，薪酬體系缺乏統(tǒng)一框架

· 薪酬分配內(nèi)部不公平，員工意見較大，一碗水難端平

· 薪酬分配傾向平均化，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重

  合一咨詢可以做什么

薪酬管控作為集團(tuán)管控的延伸和細(xì)化，是人力資源管控的核心內(nèi)容。合一咨詢提出了“規(guī)范+激勵”雙導(dǎo)向的全面薪酬管控機制，以規(guī)范和激勵為主線，不僅通過系統(tǒng)搭建統(tǒng)一的集團(tuán)薪酬管理體系，幫助企業(yè)解決各二級公司薪酬體系規(guī)范性差的問題，還能通過二級公司分級分類模型和再分配指導(dǎo)辦法，幫助企業(yè)建立有效的薪酬激勵機制，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，調(diào)動廣大員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面。

  合一咨詢的相關(guān)研究

   薪酬管控模式

合一咨詢認(rèn)為，薪酬管控有三種模式：

（1）松散管控型

集團(tuán)對二級公司只考核凈利潤等財務(wù)指標(biāo)，超出目標(biāo)值的凈利潤可由二級公司自由支配。

（2）總額管控型

集團(tuán)對二級公司的薪酬進(jìn)行總額控制，同時對二級公司的經(jīng)營班子薪酬水平進(jìn)行管控，但二級公司中層及以下人員的薪酬由其自行分配或根據(jù)集團(tuán)的薪酬指導(dǎo)原則進(jìn)行分配。

（3）全面管控型

集團(tuán)不僅分層分類控制二級公司的薪酬總額，還控制二級公司核心人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對二級公司內(nèi)部分配方式進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控。

各薪酬管控模式優(yōu)缺點：

  薪酬管理診斷模型

薪酬管理診斷模型是薪酬管理評估的重要工具，主要從薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)、管理體系規(guī)范性四大方面，設(shè)置六大維度對薪酬體系進(jìn)行整體評價，找出存在的薪酬管理問題。

   二級公司分級分類模型

二級公司分級分類模型主要用于有效區(qū)分各二級公司對于集團(tuán)的綜合貢獻(xiàn)程度，通過科學(xué)客觀的評價維度綜合評估，評估結(jié)果可用于員工薪酬水平設(shè)定等多種情況。

   GAPS模型

GAPS模型是由達(dá)納·蓋恩斯·羅賓遜在1995年《績效咨詢》一書中首次提及，主要用于對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析，通過找出現(xiàn)狀背后的影響因素，選擇針對性的解決方案。

  合一咨詢過往成功案例

1. 某大型有色金屬行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)薪酬管控項目案例

■ 項目背景

HY公司作為國內(nèi)有色金屬行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，是一家以鉛、鋅等有色金屬生產(chǎn)為主業(yè)國際化經(jīng)營的大型國有控股跨地區(qū)、多行業(yè)綜合經(jīng)營上市公司，連續(xù)多年入選中國500強，在國內(nèi)擁有直屬、全資、控股子公司近20家，涉及有色金屬采、選、冶、加工、新材料、貿(mào)易、金融、工程技術(shù)、環(huán)保等多個業(yè)務(wù)。

在成為以有色金屬礦產(chǎn)資源發(fā)展為基礎(chǔ)的最具價值多金屬國際化公司的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，HY公司在原礦山和冶煉兩大核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，適度多元發(fā)展，拓展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加快向產(chǎn)業(yè)鏈前端和價值鏈高端轉(zhuǎn)型。為了更好的服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，HY公司想通過完善現(xiàn)有薪酬管控機制，來提升集團(tuán)對二級公司的整體薪酬管理能力，實現(xiàn)規(guī)范和激勵兩個目標(biāo)，即實現(xiàn)各二級公司在統(tǒng)一規(guī)范的薪酬管理體系框架下運行，同時又給予二級公司一定的薪酬分配權(quán)，并匹配有效的薪酬激勵措施，實現(xiàn)企業(yè)在更高層次、更多領(lǐng)域提升核心競爭力。

而目前HY公司的薪酬管理現(xiàn)狀是為總額管控為主，一方面通過年初的薪酬預(yù)算和經(jīng)營責(zé)任制考核確定二級公司的薪酬總額，另一方面，通過確定二級公司經(jīng)營班子的薪酬水平和薪酬分配實現(xiàn)對核心群體的管控。但由于歷史原因，各二級公司都各有一套薪酬管理體系，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的體系框架，常常出現(xiàn)薪酬相互攀比、內(nèi)部分配不公平等現(xiàn)象。

■ 項目思路

整體思路：合一咨詢認(rèn)為，解決薪酬管理方面的問題，須從公司全局進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，不能按下葫蘆浮起瓢。整個項目開展應(yīng)以最終目標(biāo)為導(dǎo)向，從現(xiàn)狀調(diào)研，提煉影響因素，設(shè)計解決方案三個步驟進(jìn)行，具體如下圖所示。

①   現(xiàn)狀調(diào)研：針對HY公司目前情況，合一咨詢運用多種方法對集團(tuán)及各二級公司進(jìn)行全面薪酬調(diào)研，在充分了解薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的薪酬管理診斷模型對各二級公司進(jìn)行客觀評價，并對各二級公司存在的主要薪酬管理問題進(jìn)行剖析。

②   提煉影響因素：其次，針對存在的主要薪酬管理問題，通過GAPS模型，從目標(biāo)、分析現(xiàn)狀、確定影響因素等層層挖掘，找出薪酬管理問題背后的真正影響因素，并提煉形成六大主要問題。

③ 設(shè)計解決方案：針對存在的六大薪酬管理問題，應(yīng)緊緊抓住“規(guī)范”和“激勵”兩條主線，實現(xiàn)集團(tuán)對二級公司的全面薪酬管控。其中“規(guī)范”是薪酬管控的基石，通過建立統(tǒng)一規(guī)范的薪酬管理體系，實現(xiàn)各二級公司在同一薪酬管理框架下運行；“激勵”是薪酬管控的方向，通過建立分級分類、獎優(yōu)罰劣的薪酬激勵機制，進(jìn)一步發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

主要解決舉措列舉：

（1）針對薪酬總額管控力度弱問題，合一咨詢認(rèn)為，HY公司應(yīng)改變以往的薪酬總額管控模式，從單一薪酬總額管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榉秩后w薪酬總額管理模式，即二級公司薪酬總額將由單一薪酬包分拆成經(jīng)營班子薪酬包、中層管理人員薪酬包和基層人員薪酬包，各薪酬包之間不允許相互占用。此外，針對不同層級，還應(yīng)設(shè)計相匹配的薪酬管控措施，實現(xiàn)差異化管控。

（2）針對薪酬管理規(guī)范性差問題，合一咨詢項目組認(rèn)為，應(yīng)結(jié)合企業(yè)管理實際，在原有薪酬管理體系基礎(chǔ)上，進(jìn)行局部優(yōu)化，而非推倒重來，主要包括六大舉措，分別是規(guī)范崗位序列和職級、規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)、規(guī)范津貼補貼項目、規(guī)范薪酬日常管理、規(guī)范核心人才薪酬標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范各職級的薪酬范圍，不僅為集團(tuán)進(jìn)行全面薪酬管控打下扎實的基礎(chǔ)，還減少了內(nèi)部的不公平性，實現(xiàn)各二級公司在集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬框架下運行。

（3）針對薪酬分配不公平、大鍋飯等現(xiàn)象，合一咨詢認(rèn)為，應(yīng)以“激勵績優(yōu)企業(yè)、激勵先進(jìn)員工、鼓勵靈活分配”為基本原則，在科學(xué)篩選出績優(yōu)企業(yè)和先進(jìn)員工的基礎(chǔ)上，制定強激勵導(dǎo)向的薪酬政策，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏局面。

核心項目成果

《集團(tuán)薪酬管理制度》

《二級公司分級分類管理辦法》

《二級公司再分配指導(dǎo)原則》

《二級公司崗級薪級對照表》