管理制度體系建設(shè)

n 企業(yè)在管理制度規(guī)范中可能面臨的困惑

?  管理制度無框架、無關(guān)聯(lián)、無系統(tǒng)、隨意性等現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致制度指導(dǎo)性缺失，員工執(zhí)行難度大，管理成本增加；

?  基層單位不清楚部門在執(zhí)行哪些制度；部門不知道其他部門執(zhí)行什么制度，對(duì)本部門有什么要求；

?  制度未覆蓋全部業(yè)務(wù)，且與實(shí)際操作欠缺磨合，部分基層員工不適應(yīng)；

?  組織機(jī)構(gòu)不規(guī)范，制度未落實(shí)到具體崗位；

?  部分問題在制度中仍未解決

n 合一咨詢的服務(wù)

合一咨詢將首先搭建管理（業(yè)務(wù)）制度框架，接著梳理業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)所需制度清單，對(duì)照現(xiàn)有制度，進(jìn)行制度體系優(yōu)化，并通過公司層級(jí)、部門層級(jí)以及崗位層級(jí)核心人員的聯(lián)合評(píng)審，將制度正式確定，同時(shí)將制度信息化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效、有序運(yùn)作。

n 幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

ü  通過對(duì)企業(yè)管理制度體系的構(gòu)建，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，幫助企業(yè)進(jìn)一步提升內(nèi)部管理能力，增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

ü  基本實(shí)現(xiàn)對(duì)核心業(yè)務(wù)的全面覆蓋，將戰(zhàn)略愿景以及戰(zhàn)略舉措融入制度流程。

ü  通過對(duì)企業(yè)管理制度的梳理和體系構(gòu)建，將企業(yè)的文化的理念和核心價(jià)值思想滲透到各項(xiàng)管理制度中，將文化轉(zhuǎn)化為行為。

ü  各部門發(fā)揮主觀能動(dòng)性，推進(jìn)制度的深化和延伸。

n 服務(wù)亮點(diǎn)

ü  合一咨詢結(jié)合制度梳理的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立了制度、流程、表單“三位一體”的制度形式，要求同時(shí)編制、同時(shí)評(píng)審、同時(shí)發(fā)布。管理層看制度，執(zhí)行層看業(yè)務(wù)指導(dǎo)書或者流程操作手冊；這種方式有力的將制度轉(zhuǎn)化為行為。

ü  合一咨詢會(huì)搭建制度體系信息化的功能框架，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了制度的信息化管理和應(yīng)用。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中可能面臨的困惑

·　行政化的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，責(zé)任分散；

·　部門設(shè)置不合理，行政事務(wù)、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體；

·　經(jīng)營班子或分管領(lǐng)導(dǎo)缺乏經(jīng)營考核指標(biāo)，考核責(zé)任出現(xiàn)斷層；

·　部門分工不明確，部門間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；

·　部門間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……

合一咨詢可以做什么

從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐范例和企業(yè)需求，通過傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法和基于流程的組織設(shè)計(jì)方法，對(duì)組織結(jié)構(gòu)問題進(jìn)行診斷，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　組織架構(gòu)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步和匹配；

·　消除多頭領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置，避免權(quán)力的碎片化；

·　部門職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)對(duì)等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮；

·　提高組織的運(yùn)行效率，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本。

權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)

企業(yè)在權(quán)責(zé)體系優(yōu)化中可能面臨的困惑

·　沒有規(guī)范完整的部門職責(zé)和崗位職責(zé)，權(quán)責(zé)較不清晰，存在扯皮現(xiàn)象；

·　分級(jí)授權(quán)體系不完善，決策權(quán)限多數(shù)集中在部分高層，或者是有權(quán)限規(guī)定但執(zhí)行不到位，導(dǎo)致決策在高層堆積，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷入具體事務(wù)之中，沒有精力更多的考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)也不利于公司管理及專業(yè)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)；

·　沒有建立基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的責(zé)權(quán)管理體系文件，以明晰職能部門之間、職能部門與項(xiàng)目之間，在計(jì)劃、拓展、設(shè)計(jì)、采購、 工程、成本、營銷、客服等環(huán)節(jié)的審核、審批關(guān)系……

合一咨詢可以做什么

通過設(shè)置大邊界、小邊界和微邊界三個(gè)層級(jí)，逐步分解、理清各單位 / 部門、各崗位責(zé)權(quán)邊界，并將企業(yè)各關(guān)鍵事項(xiàng)在各環(huán)節(jié)、崗位的權(quán)限予以明確，最終形成企業(yè)組織管理手冊和權(quán)責(zé)手冊，構(gòu)建形成完善的企業(yè)權(quán)責(zé)體系。

幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　具體明確集團(tuán)總部各職能部門和下屬單位各部門責(zé)權(quán)邊界，形成組織管理手冊；

·　建立分級(jí)授權(quán)體系，明確企業(yè)各種關(guān)鍵事項(xiàng)在各環(huán)節(jié)的權(quán)限，形成權(quán)責(zé)手冊。

集團(tuán)管控

  企業(yè)在集團(tuán)管控中可能面臨的困惑

·　管控體系建設(shè)零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐；

·　戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；

·　先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱，集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；

·　集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵(lì)機(jī)制不健全；

·　并購重組后，無法有效、深度整合；

·　多元化無法管控、異地?cái)U(kuò)張無法管控、高速擴(kuò)張無法管控；

·　對(duì)子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復(fù)制的管控模式……

   合一咨詢可以做什么

通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對(duì)財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。

  幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設(shè)計(jì)的管控體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化；

·　形成母公司針對(duì)不同子公司的高差異性角色的個(gè)性化管控體系；

·　集團(tuán)總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權(quán)責(zé)明確，向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系；

·　實(shí)現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務(wù)的有效整合。

并將企業(yè)各關(guān)鍵事項(xiàng)在各環(huán)節(jié)、崗位的權(quán)限予以明確，最終形成企業(yè)組織管理手冊和權(quán)責(zé)手冊，構(gòu)建形成完善的企業(yè)權(quán)責(zé)體系。

   幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　具體明確集團(tuán)總部各職能部門和下屬單位各部門責(zé)權(quán)邊界，形成組織管理手冊；

·　建立分級(jí)授權(quán)體系，明確企業(yè)各種關(guān)鍵事項(xiàng)在各環(huán)節(jié)的權(quán)限，形成權(quán)責(zé)手冊。

治理機(jī)制構(gòu)建

  您可能面臨的困惑

·　董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)為配合公司成立而東拼西湊，沒有決策監(jiān)督的動(dòng)力和精力，成了擺設(shè)；

·　股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、工會(huì)、黨委會(huì)、職代會(huì)如何分工配合、開展工作；

·　收購兼并而來的企業(yè)如何建立二級(jí)治理結(jié)構(gòu)，總部如何對(duì)其管控；

·　董事長、總經(jīng)理（剛開始可能由一個(gè)人兼任）分離后如何分工，開哪些會(huì)，做哪些審批；

·　各專業(yè)委員會(huì)如何組成，誰來領(lǐng)導(dǎo)，怎么樣的議事規(guī)則；

·　企業(yè)負(fù)責(zé)人感覺審批壓力和經(jīng)營壓力集中于一人，如何合理授權(quán)、分擔(dān)壓力……

  我們對(duì)公司治理機(jī)制的理解

·　從狹義上講，公司治理是所有者（股東）對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，關(guān)注的是公司經(jīng)理、公司董事和股權(quán)資本提供者之間的關(guān)系；

·　在較廣的含義上，公司治理是通過正式或非正式的內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應(yīng)者、員工、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系，可以包括公司股東與社會(huì)的關(guān)系；

·　在更廣的含義上，公司治理包括了旨在吸引資本、有效經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)并使之吻合公司的法律義務(wù)與社會(huì)一般期望的法律、法規(guī)、（為上市公司規(guī)定的）準(zhǔn)則和公司自愿實(shí)行的做法的結(jié)合。

  合一咨詢的服務(wù)

通過企業(yè)的診斷，合一咨詢完成以下五方面的工作：一.明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立確定法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)；二.構(gòu)建董事會(huì)，確定董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮的具體作用，讓董事會(huì)真的懂得該做什么；三.清晰指出股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層的關(guān)系；四.根據(jù)不同的集分權(quán)狀況，明確投資者與經(jīng)營者之間的權(quán)責(zé)劃分；五.建立董事會(huì)和經(jīng)營層的激勵(lì)機(jī)制。

此外，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，量身制定科學(xué)的法人治理體系。

  幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　有助于減少公司經(jīng)營中的代理成本；

·　有助于強(qiáng)化管理者的經(jīng)營責(zé)任，提高管理的有效性，增強(qiáng)公司的存續(xù)力；

·　有助于增強(qiáng)公司的社會(huì)資本，降低經(jīng)營中的交易費(fèi)用；

·　有助于吸引低成本的資本投資。

您可能面臨的困惑

·　組織架構(gòu)無法適應(yīng)公司的階段性發(fā)展需要，缺乏前瞻性，側(cè)重于做“存量”，對(duì)做“增量”的支持力度不夠，導(dǎo)致內(nèi)部資源共享的力度不夠；

·　在管理層級(jí)上，多頭領(lǐng)導(dǎo)、行政層級(jí)與業(yè)務(wù)層級(jí)沖突等現(xiàn)象突出，各層級(jí)的管理權(quán)責(zé)還需明確界定；

·　日常決策機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不完善，導(dǎo)致部門間私下協(xié)調(diào)多，甚至出現(xiàn)議而不決、決而不行、行而不果的現(xiàn)象；

·　企業(yè)的組織架構(gòu)的計(jì)劃、檢查、督辦職能及審查監(jiān)督職能缺失，導(dǎo)致執(zhí)行力差、工作效率低；

·　組織架構(gòu)雖已形成專業(yè)化分工，但仍存在部門職能定位不明確、職能弱化、職能交叉重疊等現(xiàn)象；

·　在崗位設(shè)置上缺乏合理性，因事設(shè)崗、崗位設(shè)置模糊等問題明顯，崗位職責(zé)需進(jìn)一步清晰。

  合一咨詢的服務(wù)

針對(duì)企業(yè)存在的組織效能存在的管理問題，合一咨詢從組織設(shè)計(jì)、部門職能、部門協(xié)同、崗位職責(zé)、管理層級(jí)多個(gè)維度進(jìn)行詳細(xì)診斷，明確存在的組織效能問題，參照標(biāo)桿企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織效能管理，對(duì)存在的問題提出相應(yīng)的解決方向。

  幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

·　通過組織效能診斷，幫助企業(yè)全面而深入的梳理組織效能管理中存在的主要問題，明確提升組織效能的方向

·　通過對(duì)組織效能的診斷，捋順組織設(shè)計(jì)、清晰部門職責(zé)、做好部門協(xié)同、明確崗位職責(zé)、規(guī)范管理層級(jí)，提升組織效能。