序：家政O2O行業(yè)的冰火兩重天

2012年，家政O2O服務(wù)從美國起步，并在幾家“明星公司”的推動下快速蔓延至全球。家政O2O在理念及模式上與Uber和Airbnb一脈相承，踩在共享經(jīng)濟和按需服務(wù)的風(fēng)口上，創(chuàng)業(yè)者們也前赴后繼的進入該市場。但美國市場的發(fā)展并非一路凱歌，本土的家政O2O鼻祖Homejoy已宣布于7月31日正式關(guān)閉，這無疑給美國的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們澆了一盆冷水。對于家政服務(wù)滲透率一直偏低的美國市場，Homejoy的關(guān)閉或?qū)⒓铀倜绹艺﨩2O市場格局的形成。

再看國內(nèi)，家政O2O則是如火如荼、一片混戰(zhàn)。2013年開始，該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司相繼冒出，包括e家潔、云家政、阿姨幫、阿姨來了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前唯一一家成功跨入C輪的創(chuàng)業(yè)公司。而從2014年開始，無論是BAT三巨頭，還是58、京東、大眾點評、美團等小巨頭也都紛紛開始積極布局上門服務(wù)，家政便是其中重要的一環(huán)。隨著巨頭的進入、補貼的消耗以及業(yè)務(wù)同質(zhì)化的詬病，一些行業(yè)人士認為今年或?qū)⒂胁簧偌艺﨩2O公司倒在C輪，而市場中的前幾名玩家將會帶領(lǐng)家政O2O行業(yè)進入高速發(fā)展階段。

一、Homejoy之死

Homejoy成立于2012年7月，借鑒Uber“共享+按需”的方式為用戶提供鐘點工清潔服務(wù)。Homejoy發(fā)展速度很快，不到一年半的時間就將服務(wù)擴張至美國和加拿大的31個城市，并在2013年底完成了3800萬美元的B輪融資。而就是這樣一個“明日之星”卻難逃“C輪死”的命運。Homejoy的死因反映出了當(dāng)下家政O2O行業(yè)最典型的幾大問題。

1、平臺的訴訟尷尬

Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平臺將員工視為合同工，而員工則認為自己應(yīng)該是公司的正式員工，享有相應(yīng)的福利和待遇，這樣一來將大大增加公司的運營成本。但這類法律糾紛其實是美國所有共享經(jīng)濟平臺都面臨的尷尬，同樣采用該模式的美國家政行業(yè)老大Handy卻不受影響，因此這并不是關(guān)鍵原因。但這讓創(chuàng)業(yè)者必須思考一個問題：如何處理平臺與平臺上的服務(wù)人員之間的關(guān)系？

2、平臺對供給端的黏性太弱

一方面，Homejoy不能給雇員帶來滿意的收入。由于業(yè)務(wù)種類較單一，Homejoy用戶的客單價與競爭對手Handy相比更低，因此員工所能拿到的報酬也更低。而共享經(jīng)濟模式使得雇員也沒有基本的底薪收入。

另一方面，家政服務(wù)本質(zhì)上是一個“熟人生意”，用戶與服務(wù)人員之間的信任關(guān)系一旦建立后，平臺的角色就變得無足輕重，雙方完全可以繞過平臺對接?？墒牵绻脚_不通過好的服務(wù)來取得用戶的信任，又將大大影響用戶的復(fù)購率，進而使得員工也離開平臺。這樣的令人兩難的尷尬要如何解決？

3、過快的擴張速度

Homejoy擴張速度很快，不到一年半的時間就將服務(wù)擴張至美國和加拿大的31個城市，并在去年4月宣布了國際化進程，隨后陸續(xù)進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”，更別提還要對抗當(dāng)?shù)貏艛场?/p>

可是另外一邊，Homejoy主營業(yè)務(wù)的盈利能力并不強，難以給平臺提供穩(wěn)定持續(xù)的現(xiàn)金流，這直接導(dǎo)致了資金跟不上鋪規(guī)模的速度。雖然平臺之后也上線了家居養(yǎng)護、勤雜工等衍生業(yè)務(wù)，但為時已晚。并且糟糕的資金狀況也不足以支撐新業(yè)務(wù)的開展：盲目“鋪”規(guī)模，使得錢沒能用在 “服務(wù)把控和提升”上面，然而這才是平臺的核心。在規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)范圍擴張和業(yè)務(wù)質(zhì)量把控之間如何做好平衡？

可見，Homejoy的死因主要來自兩個方面：供給端、業(yè)務(wù)端，而這同樣也是一直以來都困擾國內(nèi)的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問題。那么他們是怎么做的？

二、供給之殤

據(jù)估計，一線城市中對家政服務(wù)有需求的家庭平均達到的30%（根據(jù)不同區(qū)域有差異），而現(xiàn)有家政O2O公司所擁有的供給資源遠滿足不了這個需求量。因此用戶不是瓶頸所在，供給才是關(guān)鍵。

1、供給端的特殊性

相比出行、快遞、短租等較容易被共享經(jīng)濟改造的行業(yè)，家政行業(yè)的服務(wù)復(fù)雜度高，因此對供給端的要求也更高，不是簡單的靠現(xiàn)有家政公司內(nèi)的阿姨資源可以解決的。

現(xiàn)有存量市場有其固有的問題。多家家政O2O公司創(chuàng)始人表示，傳統(tǒng)家政公司的阿姨數(shù)量并不少，但不是他們想要的。一般來說，這些阿姨已經(jīng)有了一套自己的工作方法，并且有一些老客戶積累，那么她們對平臺的依賴會大大降低，并且平臺也很難用自己的標(biāo)準(zhǔn)對阿姨的服務(wù)做管控。所以，“符合要求”的服務(wù)人員并不好找。

另外，家政服務(wù)人員多是30到40歲的女性，她們對于工作有自己的需求。首先是收入，不需要很高，但必須穩(wěn)定；其次是情感訴求，包括被尊重感、被認同感、安全感等。這些都對平臺自身的運營管理能力提出了要求。

2、如何挖掘供給端

家政O2O公司要做的是去挖掘增量市場中的供給資源，對于存量市場中的服務(wù)人員僅按照一定的標(biāo)準(zhǔn)選擇，并對所有招募來的服務(wù)人員做統(tǒng)一培訓(xùn)。

招募服務(wù)人員有幾個常用方法：其一，與勞務(wù)輸出大省的相關(guān)機構(gòu)（工會、婦聯(lián)、勞務(wù)公司等）合作，批量招聘；其二，與58同城、趕集等藍領(lǐng)求職集中的平臺進行合作招聘；其三，“阿姨帶阿姨”，這在傳統(tǒng)家政行業(yè)中很常見。但這些方法都無法保證在供給端快速起量，所以供不應(yīng)求仍是大部分平臺現(xiàn)階段最主要的問題。

另外，供給端的問題不僅在招聘上，還在于阿姨對平臺的黏性如何建立。若要留住阿姨則必須關(guān)注她們的訴求：給予她們足夠的單量以及情感上歸屬感，而這些都很難通過共享經(jīng)濟這種相對松散的組織和管理方式來滿足，需要建立更合理的運營和管理模式來解決。

3、從C2C走向B2C

若想影響行業(yè)，一定要自己動手改造供應(yīng)鏈。

e家潔和阿姨幫起步時與Homejoy和Handy類似，都采用了C2C的按需、共享模式。但傳統(tǒng)家政行業(yè)內(nèi)服務(wù)品質(zhì)參差不齊的問題通過共享經(jīng)濟的方式是無法得到顯著改善的。所以需要通過B2C的方式，讓平臺自身參與到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和服務(wù)質(zhì)量管控中去。對服務(wù)的管控直接體現(xiàn)在對阿姨的管理上，因此平臺還需要做規(guī)范的培訓(xùn)，并為阿姨設(shè)計技能進階的訓(xùn)練。

另外，從線下到線上，家政O2O平臺還要面臨阿姨忠誠度低、飛單、跑單等問題，這些供給管理的問題也需要通過B2C的方式來解決。家政行業(yè)立足于“熟人經(jīng)濟”，阿姨和用戶之間一旦通過服務(wù)建立起信任關(guān)系，兩者之間的黏性就會變得很強，阿姨滿足于服務(wù)幾個固定的用戶，而用戶也不會考慮頻繁更換阿姨。在這種情況下，平臺更需要通過黏住阿姨進而黏住用戶。目前，e家潔、阿姨幫等平臺都有不少用戶會針對同一個阿姨下周期性訂單。

對于用戶來說，平臺要做的就是通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品來讓用戶獲得更流暢的服務(wù)體驗，使用戶覺得越過平臺去直接聯(lián)系阿姨的時間成本和復(fù)雜度變得更高。

三、生態(tài)之爭

家政服務(wù)是一塊大蛋糕。據(jù)估測國內(nèi)傳統(tǒng)家政服務(wù)市場總規(guī)模目前已突破1萬億元，且仍存在發(fā)展空間，這個市場足夠容納幾家百億美元級的公司。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這樣的市場規(guī)模僅僅依靠單一品類的臨時保潔服務(wù)來實現(xiàn)是很難的。另一方面，家政行業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，大家都在尋找差異化的業(yè)務(wù)實現(xiàn)突圍。因此，家政O2O公司開始了一場圍繞家庭保潔生意的生態(tài)建設(shè)和爭奪。

1、尋找入口

e家潔和阿姨幫的思路是將小時工類的保潔服務(wù)作為入口，不僅因為它最容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也因為它更加高頻、低價。用高頻打低頻的降維攻擊向用戶推廣其它低頻但高客單的服務(wù)，而這些服務(wù)或許是用戶原本不會考慮的，這樣的做法跟Handy相似。

從線下家政公司嘉樂會轉(zhuǎn)型線上的“阿姨來了”和云家政提供的主要服務(wù)是幫你找到一個合適的月嫂、育兒嫂或者是住家保姆。他們的做法是通過這種高信任門檻的業(yè)務(wù)讓“到家”變?yōu)?ldquo;住家”，讓阿姨與用戶形成更深的接觸點，雙方有可能基于信任關(guān)系展開其它服務(wù)。不過，以這樣的低頻服務(wù)作為入口并不為從業(yè)者看好。

歸根結(jié)底，阿姨是平臺與用戶之間的連接點，所有的服務(wù)都是以阿姨為入口來輸送給用戶的。這也驗證了做B2C平臺的邏輯：與阿姨之間形成強綁定關(guān)系的平臺能成為用戶尋求家政服務(wù)時的入口，平臺從而在用戶端也產(chǎn)生黏性。

2、全品類擴張

e家潔、阿姨幫、58到家等平臺早已經(jīng)開始了品類擴張，且大家的思路相似：第一步，圍繞保潔服務(wù)，做相對標(biāo)準(zhǔn)化且利潤高的品類，包括家居養(yǎng)護、洗護服務(wù)、家電清洗、基礎(chǔ)維修等；第二步，圍繞家庭場景進一步做服務(wù)延伸，包括月嫂、搬家、家電維修、超市代購、健康管理等多種生活服務(wù)。

而從創(chuàng)立之初就主打“輕管家”概念的“小馬管家”其實就是在最開始便確立了“做生態(tài)”： 小馬管家計劃從保潔開始，到家電養(yǎng)護、除螨、家具保養(yǎng)、做飯、寵物照看、車輛送檢等等，做成系列管家產(chǎn)品。

可以說，大家都想通過多樣化的服務(wù)來實現(xiàn)差異化，但目前為止，相似的路徑使得平臺之間的差異化仍不明顯，大家再一次殊途同歸。

值得一提的是，e家潔、云家政和剛拿到7000萬人民幣B輪的好慷在線都提到了做智能家居的可能性。以阿姨作為家庭的入口已經(jīng)是整個家政O2O行業(yè)的共識，若再往前走一步，未來的家政O2O不僅可以依靠人，還可以通過智能硬件獲得相關(guān)的健康數(shù)據(jù)和環(huán)境數(shù)據(jù)，從而為用戶提供更加智能化的家庭服務(wù)。這個模式的關(guān)鍵不在于賣硬件，而在于數(shù)據(jù)。

3、京東模式

雖然e家潔、阿姨幫們都從C2C走向了B2C，但在做品類擴張時，大家又心照不宣的選擇了重返C2C。自營+平臺的運營模式與京東的思路基本一致。

以e家潔和阿姨幫為例，他們相當(dāng)于用2年的時間自己做起了一家擁有幾千阿姨的線上家政公司，并自營那些與保潔相關(guān)度高的服務(wù)。在進一步品類擴張時，他們將平臺開放出來，讓各個服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)商接入并向用戶提供服務(wù)。這些供應(yīng)商可以是線下傳統(tǒng)機構(gòu)或O2O公司，也可以是有手藝的個人，但它們必須在平臺制定的管理體系下運營。這相當(dāng)于平臺將自己積累的管理經(jīng)驗輸出給接入的供應(yīng)商。

四、“做自營”與“做平臺”的選擇

家政O2O的細分模式多樣，但總括起來不外乎“做自營”和“做平臺”兩條路。做自營的自建團隊，自控服務(wù)質(zhì)量，繞過線下家政公司這一環(huán)，建立自己的服務(wù)品牌，走這個模式的有e家潔、阿姨幫、58到家（初期）。做平臺的則比較少，典型的便是云家政。

1、做自營：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

除了是否擁有自己的供給端資源，自營模式的核心便是對服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化運營。對于家政行業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是行業(yè)規(guī)范化發(fā)展的第一步，在此基礎(chǔ)上才有可能去做更多個性化和高客單服務(wù)，這也是為什么大部分創(chuàng)業(yè)者都選擇做自營。

一個行業(yè)若要可持續(xù)運轉(zhuǎn)，都需要一些連續(xù)經(jīng)營者的存在。此前的家政行業(yè)基本是一個缺少連續(xù)性的狀態(tài)：家政公司數(shù)量多、缺乏品牌、市場集中度低、行業(yè)流動性高等問題導(dǎo)致服務(wù)提供者與用戶之間連接較弱，服務(wù)不管好壞都不容易沉淀到品牌中去。

而自營模式的家政O2O是用一個具備一定規(guī)模的、更具連續(xù)性的公司信用取代了家政門店和服務(wù)者個人的信用?；谝欢ǖ墓┙o規(guī)模將阿姨的流動性消化于公司內(nèi)部而不被用戶感知，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和服務(wù)建立可持續(xù)的信用和品牌。若幾家合力，規(guī)模做到足夠大，是能夠重塑行業(yè)的。

e家潔云濤和阿姨幫萬勇都表達了相同的判斷：家政行業(yè)在供應(yīng)鏈和服務(wù)上的復(fù)雜度都較高，只有當(dāng)大家都做到足夠標(biāo)準(zhǔn)時，用戶才會把服務(wù)當(dāng)作一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來看待。在這個過程中，用戶對服務(wù)的期望也會逐漸得到標(biāo)準(zhǔn)化的培養(yǎng)，這個時候或才是市場全面爆發(fā)的時候。而在此之前的補貼并不能帶來用戶忠誠度。

做自營類平臺有兩點挑戰(zhàn)：第一，能否用足夠多的訂單把家政人員的排期都排滿，在低客單的情況下通過高效率來提升他們的收入；第二，比較復(fù)雜的家政服務(wù)（如月嫂、保姆）標(biāo)準(zhǔn)化的過程比較困難，用戶、平臺、服務(wù)者之間會發(fā)生大量的復(fù)雜溝通，因此當(dāng)自營平臺的業(yè)務(wù)和用戶擴張到一定規(guī)模時會遭遇運營管理上的瓶頸。

2、做平臺：流量匹配、規(guī)模經(jīng)濟

云家政創(chuàng)始人薛帥認為，傳統(tǒng)家政公司對于家政服務(wù)人員的理解短時間內(nèi)尚無法被互聯(lián)網(wǎng)徹底取代。在線下，家政門店和阿姨之間已經(jīng)建立了良好的溝通和信任關(guān)系，門店運營者了解阿姨的排期、特長以及歷史表現(xiàn)，在訂單溝通上能比一個線上客服更加靈活。所以薛帥認為比較理想的做法是以一個平臺生態(tài)整合、升級這些線下機構(gòu)。

平臺模式的優(yōu)勢最直接的體現(xiàn)在對流量的匹配和消化能力上。對于傳統(tǒng)家政行業(yè)中的阿姨來說，要么有高頻的短工訂單能夠把自己的排期填滿，要么有高收入的長期訂單，訂單類型和來源的多樣性直接決定了家政人員利用率的高低。對他們而言，平臺模式的最大價值是將多個來源、多種期限的訂單進行整合，最優(yōu)化時間配置。而對一些更上游的流量平臺來說，其向下分發(fā)的流量一般只有平臺模式有能力承接。

然而平臺模式也有明顯的問題：由于平臺對接的實際是用戶和家政公司，而并非家政服務(wù)人員本身，這種淘寶模式使得云家政對阿姨難以產(chǎn)生直接的控制力。這將帶來幾個結(jié)果：（1）服務(wù)的品控幾乎沒法由平臺完成；（2）阿姨仍處于傳統(tǒng)的利益分配鏈條中，收入結(jié)構(gòu)得不到改善；（3）阿姨和用戶繞開平臺的可能性將大大增加。

五、巨頭入局，機會還是威脅？

2014年12月，58同城推出58到家，切入上門服務(wù)市場。2015年4月，美團、京東、360、大眾點評相繼對外宣布推出上門服務(wù)開放平臺，而58也在自營業(yè)務(wù)之外開始了平臺化之路。小巨頭們都想做“一站式到家服務(wù)的超級入口”。在這些到家服務(wù)中，雖然家政服務(wù)在頻次與需求強度方面比不上外賣、即時配送等業(yè)務(wù)，但它是真正可以進入到用戶家門內(nèi)的服務(wù)，因此不少平臺都將其視為戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)。

58到家以自營家政業(yè)務(wù)的方式殺入行業(yè)本身對行業(yè)就起到了明顯的推動作用：58到家用可觀的人力和財力快速教育了這個市場。云家政的薛帥曾說過：“之前我們?nèi)ジ艺菊労献鳎€得費力教育人家轉(zhuǎn)型的必要。但自從58到家高調(diào)入場，我們發(fā)現(xiàn)BD工作突然變簡單了，傳統(tǒng)家政公司的危機意識已經(jīng)被點燃。”

另外，e家潔、阿姨幫等自營類平臺也都表示并沒有受到58太大的威脅。一方面，58入場時他們已經(jīng)有一定的用戶積累，并且，部分用戶與平臺上的阿姨之間已經(jīng)形成了信任關(guān)系，就更不容易轉(zhuǎn)而投向其他平臺。 另一方面，各平臺在供給端都沒有太好的辦法去快速積累，并且阿姨一旦在一個平臺上有了穩(wěn)定的客源和收入也不容易直接被挖走。當(dāng)然，舍得投入重金的58在阿姨招聘上的速度還是比其它平臺更快。

其它小巨頭以平臺的方式殺入則為整個行業(yè)接入了巨大的流量，這部分流量對于現(xiàn)有的家政O2O市場來說大部分都是增量。目前，各創(chuàng)業(yè)公司作為服務(wù)提供商接入這些平臺，雙方共享新需求帶來的紅利。

大平臺為用戶提供了到家服務(wù)的一站式入口，在體驗上更為方便，但一些創(chuàng)業(yè)者并不看好大平臺在家政服務(wù)上的競爭力。家政服務(wù)的關(guān)鍵在于 “服務(wù)”，而不是通過什么渠道找到服務(wù)。渠道固然重要，但并不是現(xiàn)階段決定勝負的關(guān)鍵。并且，在需求遠大于供給的情況下，服務(wù)的價值大于流量的價值。

另外，在創(chuàng)業(yè)者眼中，大平臺目前還是他們的“好伙伴”，暫時沒有競爭關(guān)系。但未來，不排除平臺自身會以戰(zhàn)略投資或自營的方式（類似58到家）加深對家政服務(wù)的介入，將流量價值轉(zhuǎn)化為服務(wù)價值。那時候，起步較早的這些創(chuàng)業(yè)公司很有可能成為戰(zhàn)略投資甚至收購的對象。當(dāng)然，e家潔、阿姨幫等自營類平臺都表現(xiàn)出了很強的信心，認為自己的先發(fā)優(yōu)勢不是短時間可以超越的，他們也并不愿意被巨頭收入囊中。