在國(guó)際上，零售銀行已經(jīng)有近百年的發(fā)展歷史，目前零售業(yè)務(wù)已成為與對(duì)公業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)并行的國(guó)際銀行業(yè)三大經(jīng)營(yíng)核心，來(lái)自于零售銀行業(yè)務(wù)的利潤(rùn)是國(guó)際領(lǐng)先銀行利潤(rùn)的重要組成部分。針對(duì)零售銀行，BCG提出了三層發(fā)展框架：體驗(yàn)層、交付層和管控層。客戶(hù)是縱貫三層框架的靈魂。在這三層之外，還有一個(gè)更加廣泛的、貫通內(nèi)外的生態(tài)系統(tǒng)。(如圖1)
波士頓咨詢(xún)公司認(rèn)為不同銀行通過(guò)在三層框架不同要素上的差異化定位，有可能形成不同的業(yè)務(wù)模式。其中主要的五種模式包括 ：客群深耕型、產(chǎn)品專(zhuān)家型、渠道創(chuàng)新型、全面制勝型、生態(tài)整合型。
馬來(lái)西亞MACH銀行
客群深耕，玩轉(zhuǎn)粉絲經(jīng)濟(jì)
客群深耕型的核心特征是銀行有一個(gè)或數(shù)個(gè)明確的客群定位，而不是服務(wù)全民。明確目標(biāo)客戶(hù)后，銀行的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、流程等均圍繞該客群的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和組織，通過(guò)對(duì)客群的選擇和深耕實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的差異化。
馬來(lái)西亞豐隆銀行的子品牌MACH銀行，就是通過(guò)全新的銀行模式和形象來(lái)服務(wù)對(duì)傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕一代客戶(hù)。MACH的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)充滿(mǎn)趣味性，渠道也充分符合年輕人的喜好。實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)均開(kāi)設(shè)在最受年輕人歡迎的購(gòu)物中心，網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)計(jì)也更像是數(shù)碼產(chǎn)品體驗(yàn)店，到處是畫(huà)面極具設(shè)計(jì)感的觸屏體驗(yàn)設(shè)備、精美的產(chǎn)品手冊(cè)和舒適的沙發(fā)，甚至還有供客戶(hù)休息怡情的吉他。除實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)外，更通過(guò)便捷的網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)渠道服務(wù)客戶(hù)。
西班牙桑坦德銀行
產(chǎn)品專(zhuān)家，大數(shù)據(jù)才是王道
產(chǎn)品專(zhuān)家型銀行專(zhuān)注于產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的差異化，一是通過(guò)高性?xún)r(jià)實(shí)現(xiàn)差異化;二是通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化。但這兩種方式都離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的交付平臺(tái)——高性?xún)r(jià)比模式往往需要規(guī)模高效的運(yùn)營(yíng)和IT平臺(tái)，而產(chǎn)品創(chuàng)新模式則往往需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和處理能力。西班牙的桑坦德銀行就是通過(guò)高性?xún)r(jià)比實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。其提供的產(chǎn)品本身并沒(méi)有獨(dú)特的創(chuàng)新，但價(jià)格往往低于競(jìng)爭(zhēng)者或通過(guò)各種形式向客戶(hù)提供返利。這種高性?xún)r(jià)比主要得益于桑坦德銀行的成本控制模式——在全球不同地區(qū)銷(xiāo)售相似產(chǎn)品，以全球統(tǒng)一的交付平臺(tái)(IT和運(yùn)營(yíng))作為支撐，通過(guò)規(guī)?；瘶O大降低單個(gè)產(chǎn)品的成本。
馬來(lái)西亞Easy Bank
渠道創(chuàng)新，只為你的便捷
渠道創(chuàng)新型銀行的核心特征是利用不同渠道之間的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)渠道便利和渠道體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)差異化，但在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有些銀行更加偏重線(xiàn)下渠道的轉(zhuǎn)型，有些銀行則偏重線(xiàn)上渠道的創(chuàng)新。
馬來(lái)西亞RHB銀行下屬的Easy Bank是實(shí)體渠道創(chuàng)新的典范。馬來(lái)西亞銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面，銀行的分行網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大，其CASA(活期、定期存款)市場(chǎng)份額就越大，個(gè)人貸款同樣如此。Easy Bank的分銷(xiāo)規(guī)模遠(yuǎn)不及業(yè)內(nèi)三大機(jī)構(gòu)。
但是Easy Bank注意到一直以來(lái)，馬來(lái)西亞銀行都把大眾客戶(hù)視為無(wú)利可圖的客戶(hù)群，通過(guò)設(shè)置最低余額要求，收取服務(wù)費(fèi)等方式試圖將他們拒之門(mén)外。Easy Bank在高度集中的市場(chǎng)中找到了空白機(jī)會(huì)點(diǎn)，但事實(shí)是傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)模式根本不適合為此類(lèi)客戶(hù)提供服務(wù)。
在與波士頓咨詢(xún)公司的項(xiàng)目合作中，Easy Bank制定出了“改變游戲規(guī)則”的新渠道戰(zhàn)略，將大量像快餐店一樣小巧醒目的店面開(kāi)在了超市、購(gòu)物中心等客流集中的地方。這些店面小的不足10平方米，大的也不過(guò)80平方米，但營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)。
為適應(yīng)這種新型的網(wǎng)點(diǎn)，Easy Bank轉(zhuǎn)變了組織原有的內(nèi)在DNA，為新渠道設(shè)計(jì)獨(dú)特的Easy體驗(yàn)、提供簡(jiǎn)單的暢銷(xiāo)產(chǎn)品、運(yùn)用零售觀(guān)感設(shè)計(jì)店面，全面梳理后端流程，為新DNA配備相應(yīng)的‘全面風(fēng)險(xiǎn)框架’和“新一代”員工。此外，Easy Bank還通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的五大產(chǎn)品低成本快速推廣，通過(guò)全電子化的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、直通式的信貸審批流程等為客戶(hù)提供真正簡(jiǎn)單、便捷的銀行服務(wù)。
