領導者們需要懂得如何以鞭策其員工的方式行使他們的權力。在領導工作中，人才是真正的挑戰(zhàn)。要完成任何事情，領導者都需要讓組織的人員跟他站在一起，這遠遠不是受歡迎就能做到的。
以洞察理解建立關系
雖然受歡迎僅僅是被喜歡的一種特質而已，但情商則是理解和有效管理本人及其他人情緒的一種能力。在對數(shù)百位領導者進行研究之后，我確認這一點乃是領導力的關鍵所在。一位領導者對我說：“我想知道的是，誰真正懂得如何與人共事并把事情辦妥，你就是要盡力發(fā)現(xiàn)人們身上的那些無形的品質……那就是情商。”
高情商意味著知道如何與工作伙伴們建立關系卻不疏離任何人，包括主管。一位商人對我說：“如果你在自己和其他人之間豎起―堵堵的墻，那些墻會反過來困擾你。在我的工作中，我最不需要的就是一些僅僅告訴我他們想讓我聽到什么或僅僅只告訴我好消息的人。我需要讓人們相信，我是可以接近的。”另一位領導者注意到，當你成了CEO之后，電話少了很多。
高管們在漏斗的尖端，信息僅僅來自為數(shù)不多的渠道。讓人可以接近的一個方面就是做到更為平衡。許多領導者對我講起以前老板們的壞脾氣和胡亂發(fā)飆，但這—代領袖中的絕大多數(shù)人都努力以更紳士的方式就負面問題進行溝通。
—位教授談了他的觀點：“作為教員，我很早就認識到，不管—個學生的評論有多笨，無論他的問題多么具有攻擊性，如果你打擊了他，你就把整個班級的氛圍搞僵了，因為他們擔心有一天你也這樣對待他們。”這種事情在辦公室也是一樣。
當然，知道如何與某個人建立關系也意味著對他個人逐漸有了一定程度的了解。
例如，雖然美國參議員在自己的州擁有獨一無二的領導地位，但他們發(fā)現(xiàn)自己在參議院議事廳里卻泯然眾人矣，他們都是平等的，指望著在日常工作的基礎上說服彼此。
一位參議員說，要成功地做到彼此說服，他必須對同僚們有充分的了解，并采用恰當?shù)牟呗砸匀〉盟麄兊耐猓?ldquo;如果你不得不了解一些人，以便通過他們把事情辦妥，這種方式確實可以讓你對他們有很好的認識。”這位參議員講了一件事情，他在一次重要的投票中坐在一位同僚旁邊，雖然那是一次秘密投票，但他的在場仍然構成了一種微妙的壓力，并保證了最后的成功。
像這位參議員和那位高管所說的，運用關系的影響力而不僅僅是職位性的權利，可以讓領導者通過運用他對每一位工作伙伴和下屬的獨特性了解而獲得所需要的東西。
不與權力階梯脫節(jié)
高級領袖們都面對―種傾向，即越來越遠離組織的日常運作，而他們的職位讓公司中的其他人要接近他們成了一件令人恐懼的事情，這是造成混亂與挫折的一個根源。
他們必須采取行動克服這個困難，既要通過與直接下屬之間正式的、確定的機制，也要通過與權力階梯下端的人們之間的不那么正式的聯(lián)系。一位高效領導者的工作日的節(jié)奏是由與其下屬常規(guī)性的每天、每周或每月的會面來確定的。
與下屬進行良性互動首要的是用對人。海岸警衛(wèi)隊的前司令官艾倫(Thad Allen)告訴我他在選擇直接下屬時的第一規(guī)則，“第一條就是他們不應當是跟我一樣的人”。他講了他所謂的“認知上的多樣性”的必要性，他的團隊要有一些擁有不同觀點和來自組織當中不同部門的人。他把一個海岸警衛(wèi)隊的隱喻用到這種情境上。
他解釋說：“如果你要去確定你的位置，你就要確定一個燈塔的方位，然后是另外一個燈塔，接下來是另一個。各條線相交之處就是你的位置。這就叫定位。角度越寬，你掌握的角度越多，你在你的職位上就可以擁有更多更多真實的東西。”（部分節(jié)選）
