去年4月，我在艾瑞峰會上做了名為“SDi營銷觀察”的主題演講，首次向行業(yè)提出了“發(fā)現(xiàn)營銷SDi理論”。此后這一年時間，以SDi為主題，我在多個行業(yè)媒體和營銷專欄上發(fā)表了10余篇文章，同時與多家機構（品牌方與Agency）合作了基于SDi的營銷咨詢、培訓和業(yè)務服務。

 

與此同時，基于這些在認知和實踐層面的更新，我對SDi理論也在進行持續(xù)優(yōu)化，不斷剔除冗余，加入新鮮洞察，希望自己能夠用一種產品迭代的思維和作品創(chuàng)作的心態(tài)來看待SDi。在未來，宇見希望與更多熱愛營銷的小伙伴一起來探索并實踐SDi。 

 

結合這一年來的思考和運用，最近我對2015年版本的SDi進行了更新升級，對幾個核心環(huán)節(jié)做了擴展充實，對一些細節(jié)則做了迭代修正，并制作成《2016發(fā)現(xiàn)營銷SDi白皮書》，今天和大家分享這份白皮書的第一部分。

什么是SDi？
 

 

SDi是一種從「用戶價值」的角度看待營銷的觀念。用一句話概括為——圍繞著你為用戶創(chuàng)造的價值，在用戶心智中創(chuàng)建認知。

 

要說明這一點需要從一個更基礎的問題出發(fā)：什么是營銷？

 

我們認為：營銷的本質是關于“用戶價值”。營銷是基于對用戶（消費者）的深入理解，創(chuàng)造出能被他們真心認可的價值，再通過表里如一地傳播、傳遞和交付這種價值，來取得合理商業(yè)回報的完整過程。

每個品牌的市場營銷都是一條以用戶價值為中樞的價值流。

 

以星巴克為例：星巴克的營銷人員首先需要意識到，該品牌所創(chuàng)造的價值與其它品牌有何不同？那就是并不止于提供香味濃郁的高品質咖啡，更在于“用咖啡勾連起面對面的親切社交”，提供一個區(qū)別于家和辦公室之外的“第三空間”——（創(chuàng)造價值）。

 

意識到這一點，星巴克可能需要設定與之匹配的傳播策略——（傳播價值）。

 

需要通過一系列創(chuàng)新的信息交互方式（Facebook、Twitter、APP或是微信）來加強與消費者之間的溝通并建立顧客關系——（傳遞價值）。

 

最后，該品牌還需要從“交付”的角度審視營銷，確保產品、傳播、服務中的每個細節(jié)都提供了符合“第三空間”理念的價值，保證表里如一的品牌體驗——（交付價值）。

 

這就是星巴克這個品牌中的“價值流”循環(huán)。

我們認為，品牌的營銷工作無論表層如何復雜，其本質只有非此即彼的兩個部分：一部分是想清楚要為什么人創(chuàng)造什么價值。這是品牌對自我價值的探索，我們用Self-Discovery來指代；另一個部分是如何將品牌所代表的這種價值植入到用戶心智，讓用戶基于對這種價值的理解與認可，對品牌產生喜愛和購買，我們用inception來指代。
 

 

從價值流的角度看，企業(yè)的營銷工作就是「用戶價值」在價值探索（Self-Discovery）和價值植入（Inception）之間的流動。

 

Inception源于電影《盜夢空間》，意指“將一個概念植入某人腦海”。因此Self-Discovery與inception這兩部分結合到一起的意思就是——明確你想為用戶創(chuàng)造的價值（SD），再圍繞這種價值在用戶心智中構建認知（i）。

東方文化認為，任何事物都存在著對立統(tǒng)一的兩極：陰與陽、內與外、動與靜、物與心。營銷也一樣，有主內、主靜、主物的價值探索，也有主外、主動、主心的價值植入。
 

 

價值探索的“內-靜-物”體現(xiàn)在：

 

內 ——品牌的價值探索首先要從內部開始，深入探尋品牌創(chuàng)業(yè)的“初心”與“動機”，然后再推己及人。

 

靜 ——與消費者研究，用戶洞察相關的很多工作，外部用戶不可見也無從感知。

 

物 ——價值探索以“物”為中心，其重要工作是能夠打造出承載用戶價值的產品或服務。

 

價值植入的“外-動-心”體現(xiàn)在：

 

外 ——價值植入與外部用戶連接，以外部用戶作為工作對象。

 

動 ——價值植入伴隨著一系列主動而活躍的傳播與溝通行為。

 

心 ——區(qū)別于價值探索以“物”為中心，價值植入以“心”為中心，其重要工作是基于對消費者的心理與心智特征的把握，在消費者心中構建品牌認知。

 

“內靜物”與“外動心”你中有我，我中有你，這就是市場營銷中的兩級。

 

如果我們把太極圖旋轉90度，就會得到這樣一條波浪線，其中實線部分顯示了企業(yè)單次的價值流循環(huán)：做一次價值探索（Self-Discovery），進行相應的價值植入（Inception）。長期看，企業(yè)的價值流會像虛線部分一樣不斷向前延伸：當品牌在新時期面臨核心價值的減損、貶值，就需要重新進行價值探索；而當品牌的核心價值無法在用戶心智中保持足夠清晰的認知，又需要重新進行價值植入，讓品牌始終活躍在用戶心中。

 

“人無法兩次踏進同一條河”，這意味著品牌永遠是消費者心中一個流變的存在。像可口可樂、吉列剃須刀、百威啤酒、耐克這類品牌在用戶心中“常在常青”的根源在于其健康、旺盛的價值流循環(huán)；相反，柯達、諾基亞、雅虎等大品牌則由于價值流循環(huán)的中斷而走向了衰微。

 

價值流循環(huán)的“健康”程度能夠反映出一個企業(yè)經營的真相。

我們使用一個包含了6個要素的結構圖，來對SDi的觀念進行具體化。這是包括成熟品牌、新創(chuàng)品牌和個人品牌在內的任何一個營銷主體，開展營銷工作都可以依循的基礎框架。
 

 

SDi結構圖包含了縱向的“價值探索”和橫向的“價值植入”兩部分。價值探索部分的3個核心要素是“價值發(fā)現(xiàn)”、“價值洞察”和“價值表達”；價值植入部分的三個核心要素是“價值交互”、“價值植入”和“價值交付”。接下來我們將對這些要素展開深入探討：

 

 一、價值發(fā)現(xiàn)

價值發(fā)現(xiàn)是營銷工作的源頭，它的意思是——你是否已經“發(fā)現(xiàn)”了可以為什么人創(chuàng)造什么價值？簡言之，你是否已經明確了要為什么人，做什么？ 品牌必須對它想要服務的目標人群有足夠清晰的感知，同時對想要為該群體創(chuàng)造的價值，有一種不同于別人的深刻理解。

比如，星巴克CEO霍華德·舒爾茨在其自傳《將心注入》中記錄了早年考察意大利市場的情況。當他發(fā)現(xiàn)“這里的咖啡吧給大家提供的是一個舒適的，從家庭延展出去的空間。”他覺得“像被閃電擊中心靈，產生了創(chuàng)新性的念頭。”這個念頭就是后來“第三空間”構想的雛形。“用咖啡勾連社交生活”是星巴克想要為目標消費者創(chuàng)造的價值，這種區(qū)別于過去美國人每天5大杯寡淡咖啡的“生活方式”，是舒爾茨通過考察取得的“發(fā)現(xiàn)”，是從一個全新的視角，對自己這門生意為何與眾不同的“頓悟”。 
 

 

所以我們認為，價值發(fā)現(xiàn)也可以被表達為——“品牌對自己的核心價值究竟是什么？要做什么？品牌核心價值與其它市場參與者的本質差異在哪？以及品牌的獨特性究竟建立在什么之上？”有了比以往更加深刻的看法。

寶潔旗下幫寶適品牌的“價值發(fā)現(xiàn)”也是一個頗具代表性的個案，該品牌的一位營銷經理過去曾這樣說：
 

“以前我們通常從功能角度考慮寶潔品牌。但是，當我們近距離聆聽顧客心聲，顧客告訴我們，幫寶適絕不僅僅在于產品功能，它更是對母嬰關系和全方位嬰兒護理的詮釋。

 

所以我們說：‘我們想做的是在嬰兒成長和發(fā)育過程中為父母和嬰兒提供全方位的幫助’。起初，人們認為我們是在胡說，一塊尿片能有助于孩子發(fā)育？但是，我們要知道，嬰兒使用尿片的時間通常長達三年。這一點也讓我們重新設計研發(fā)戰(zhàn)略，試圖回答一系列問題，比如，我們如何才能幫助兒童擁有更好的睡眠？那么，我們?yōu)槭裁催€要去考慮兒童睡眠質量的問題呢？因為睡眠對大腦的發(fā)育非常重要。基于這樣一種考慮，我們能夠幫助顧客改善生活質量。

 

偉大的品牌必須能夠讓消費者或組織本身感受到其價值所在。你要知道，直到我們將幫寶適的定位從干爽轉變到幫助媽媽照顧嬰兒發(fā)育，我們的嬰兒護理業(yè)務才開始出現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。”

過去有人詢問，為什么SDi要說“價值發(fā)現(xiàn)”而不說“品牌定位”？

 

就像上邊寶潔這位營銷經理所說的，“我們的‘定位’從干爽轉變到了幫媽媽照顧嬰兒發(fā)育”，人家可沒說“價值發(fā)現(xiàn)”；所以SDi是不是僅僅炮制了一個叫做“價值發(fā)現(xiàn)”的新概念？而其實“價值發(fā)現(xiàn)”就是“定位”？

 

事實并非如此。

 

我們認為，“價值發(fā)現(xiàn)”與“定位”最本質的區(qū)別體現(xiàn)在：

 

定位是工業(yè)時代“比對思維”的延伸，發(fā)端于上世紀七十年代，在一定程度上與同時代邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略思想，以及海因茨·韋里克的SWOT矩陣分析交相輝映，橫跨了市場營銷、企業(yè)管理與心理學范疇，其核心所強調的是“基于競爭對手，在用戶的心智中定義不同”。比如：VOLVO強調“安全”，BMW就需要是“終極駕駛機器”；可口可樂是“正宗貨”，正宗就是“老”，百事可樂就巧妙地定位過“年輕一代”；洋快餐是煎炸的，中式快餐就可以從“真（蒸）功夫”下手等等。

 

但定位“定”不出新物種，就像特斯拉創(chuàng)始人Elon Musk對上個時代比對思維的反思：“比對思維只能帶來細小的迭代，不是改變世界的方式”。星巴克、蘋果、特斯拉從本質上都不是基于競爭對手去做的“定位”，而是基于更本質的基礎事實所進行的價值探索，所取得的“發(fā)現(xiàn)”。

 

過度基于競爭對手去“定位”的思維恰恰妨礙到了品牌的價值探索！這是很多大品牌轟然倒下的內因。根據諾基亞你永遠也不可能“定”出一個蘋果，這是我們強調“發(fā)現(xiàn)”而非“定位”的首要原因。

 

其次，“價值發(fā)現(xiàn)”更強調“自我”而非“對手”或者“行業(yè)”，這也是為什么SDi中的SD是“self-Discovery”的原因。從“發(fā)現(xiàn)”的角度看，創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者、營銷人的本能、直覺和動機要遠遠比所謂的科學分析、競爭分析更加重要。

 

這就像過去喬布斯評價微軟播放器疲弱的原因：

 

“隨著年紀增長，我越發(fā)懂得‘動機’的重要性。微軟的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發(fā)自內心地熱愛音樂。”

 

營銷的本源在于：營銷主體是不是強烈地感受到了想要去創(chuàng)造點什么的迫切心情，感受到一種被“使命召喚”的感覺。這往往是一個品牌能夠真正去“發(fā)現(xiàn)”用戶價值的靈感源泉，而基于行業(yè)分析的定位則缺少了這種基于自我的感性基因。

 

當然SDi所講的“價值發(fā)現(xiàn)”與“定位”也有一些傳承關系，這又體現(xiàn)在：

 

我們必須意識到，“價值”是一個主觀概念，價值是一個心智概念。比如，如果此時此刻所有地球人都乘坐Elon Musk的蚱蜢火箭去到火星，那么地球上的所有商品雖然如故，但它們已然“毫無價值”。因為沒有人，誰來定義什么是價值？這時候不僅價值消失了，品牌也從地球上消失了，這是由于，品牌只存在于人們的“心智”中，這是“定位”理論過去揭示的事實。

 

了解到這一點，我們就不僅可以在實體的產品中，通過功能和技術創(chuàng)新（谷歌、特斯拉），通過跨界整合（蘋果）去尋求“價值發(fā)現(xiàn)”，我們更可以到用戶心智中去“發(fā)現(xiàn)”一種過去沒有存在過的新價值。

 

比如，腦白金沒有改變它是保健品的任何物理屬性，但是該品牌“發(fā)現(xiàn)”，保健品作為“禮品”的“價值”在用戶心智中尚屬空缺。繼而，該品牌就通過價格、包裝、廣告和洗腦神曲，將產品定義為一種禮品。這種不基于“物”而基于“心”的“價值發(fā)現(xiàn)”，就完全符合定位理論的精要。

 

我們從SDi的觀念出發(fā)認為，品牌的價值發(fā)現(xiàn)可以基于“物”來探索（新技術、新產品、新功能或者原有這些物理元素的重新排列組合），“物”改變了，“心”（用戶認知）也容易隨之改變。價值發(fā)現(xiàn)也可以完全基于“心”來探索（不改變產品，而是去改變用戶對產品價值的認知）。一個完美的“價值發(fā)現(xiàn)”通常會結合到這兩方面。

 

“價值發(fā)現(xiàn)”是所有營銷工作的源頭，缺少這個環(huán)節(jié)，后端的絕大部分工作就成了無本之木，因此，它的取得對品牌來說就至關重要。

每個成功品牌都有其與眾不同的“價值發(fā)現(xiàn)”，蘋果的“發(fā)現(xiàn)”在于“科技與人文的交匯”，星巴克的“發(fā)現(xiàn)”在于“用咖啡勾連社交生活”；無印良品的“發(fā)現(xiàn)”在于“對生活合理性的追求”；耐克的“發(fā)現(xiàn)”則是完美的“運動人生”。“價值發(fā)現(xiàn)”就像彼得·蒂爾在《從0到1》一書中所說的“秘密”：
 

 

“所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的，好企業(yè)是改變世界的密謀者。” 

 

二、價值洞察

在市場營銷中，洞察無處不在。

什么是洞察？

我們認為，洞察是對人性、對需求、對用戶心智、情感及其外在行為模式的持續(xù)深入理解；以及隨著文化、科技、商業(yè)的趨勢改變，對這些要素所發(fā)生變化的積極感知與響應。

洞察的作用主要體現(xiàn)在幾個方面：

1、幫助品牌明確“價值發(fā)現(xiàn)”。

品牌的“價值發(fā)現(xiàn)”可能在產品、品牌成型之前就已取得，也可能是在產品、品牌誕生后一段時間才被明確。甚至，一些存在已久，名不見經傳或者堪堪沒落的品牌，也可能由于有了新的“價值發(fā)現(xiàn)”而再度煥發(fā)出生機。無論是哪一種情況，“洞察”對價值發(fā)現(xiàn)的取得都非常重要。

 

有時候，一些品牌看起來非常“幸運”，他們的創(chuàng)始人從創(chuàng)業(yè)第一天開始就帶來了“價值發(fā)現(xiàn)”。Netflix的故事就是這樣一個典型：

 

1997年的一天，一個名叫里德·哈斯廷斯的人正在百無聊賴地整理舊報紙，突然在一摞早被遺忘的廢紙下發(fā)現(xiàn)了一個令他十分不爽的東西——電影《阿波羅13號》的錄像帶，這本應在觀看后第二天就歸還的?？吹竭@個東西，哈斯廷斯的心情跌到谷底，在計算了遲還罰金40美元之后，他甚至能想到老婆那個“能殺死人的眼神”。

 

不愉快的經歷促發(fā)了哈斯廷斯的思考，在隨后去健身房的路上，一個念頭突然涌上心頭：“為什么電影租賃不能借用健身中心的運營模式，無論你是經常還是偶爾使用該服務，都只需支付一筆固定費用而且沒有遲還罰金呢？” 哈斯廷斯開始一點點完善他的這個發(fā)現(xiàn)，從在紙上寫寫畫畫到逐漸轉向現(xiàn)實生活，最終，一家名叫Netflix的公司成立了。

 

Netflix很快成為了連續(xù)19個季度高速發(fā)展的明星公司，這個故事和很多互聯(lián)網業(yè)務的突然崛起，容易讓我們誤以為品牌有時候可以繞開用戶洞察。但事實上，成功的創(chuàng)業(yè)者往往更善于在自己的生活體驗中“發(fā)現(xiàn)”潛在的用戶需求，他們并非主動“省略”了用戶洞察，而是用自己有“切膚之痛”的親身經歷“內化”了洞察。
 

 

在另一些時候，品牌看起來就沒那么幸運了。諸如上文提到的，無論是星巴克的舒爾茨，還是寶潔的那位營銷經理，實際上都是在還沒有“價值發(fā)現(xiàn)”的基礎上開始營銷工作的。是遠赴意大利的市場研究和一系列顧客聆聽，幫助他們重新“發(fā)現(xiàn)”了品牌真正的價值所在。這個時候，洞察更多扮演的是一個幫助品牌重新明確“價值發(fā)現(xiàn)”的角色。

 

克里斯坦桑在他的知名著作《創(chuàng)新者的解答》中，提到了另一個與此相關的極致案例：

 

一家想提高奶昔銷量的快餐連鎖店，聚集了一群“會購買奶昔”的目標消費者，然后開始與她們座談：我們的奶昔應該濃一點還是淡一點？巧克力是要多一點還是少一點？價格是再便宜點？還是份量再做足一點？怎么才能讓顧客更加滿意？連鎖店收集了明確的客戶需求，并進行了相應改進，結果銷量和利潤卻沒有得到顯著提升。

 

此時另一批研究員開始介入該計劃，他們希望了解顧客到底想要用奶昔來做什么？為明確這些“使用訴求”，研究員在一家餐廳里待了18個小時，對購買奶昔的人群進行了仔細記錄。他們記錄顧客每次購買的時間，同時還購買了哪些食品？是獨自來還是成群結隊？是在店內吃還是打包帶走？結果發(fā)現(xiàn)：將近一半的奶昔是在清晨被賣掉的，并且顧客只購買一杯奶昔，并且多半是打包帶走。
 

 

研究員們開始采訪那些只在清晨購買一杯奶昔的顧客，得到的回答是：他們面對著一段漫長而無聊的行車過程，需要吃些東西來打發(fā)時光！這些東西需要滿足多重需求——他們并不餓，但是如果現(xiàn)在不吃些東西，則容易在上午10點感覺饑腸轆轆。他們行色匆匆，多數(shù)時候只能騰出一只手。如果他們選擇別的食品，例如百吉餅，則容易弄得車里和衣服上滿是碎屑，把方向盤也搞得粘粘糊糊；有時候他們會選擇香蕉，但由于香蕉吃得太快而無法長時間解悶。最后研究人員發(fā)現(xiàn)：一杯粘稠的奶昔和一根細長的吸管最適合幫助用戶來完成這個“任務”。

 

品牌由此獲得了更真實的“價值發(fā)現(xiàn)”：不是“口味獨特”“性價比高”或者“更健康的奶昔”，而是能為清晨趕路的上班族提供一種“伴隨”。

 

奶昔故事帶來了兩條重要提示：

 

（1）品牌需要結合不同情況，選擇更適宜的方式來進行用戶洞察。用戶洞察大體上可以分為“觀察法”和“調查法”，在奶昔案例中，第一組研究員只使用了調查法中的一種方式，而深入的用戶洞察通常是這兩種辦法的結合。

 

用戶洞察中的“調查法”又包括調查問卷、線上社區(qū)、話題社群、焦點小組探討、一對一的消費者訪談以及社交掃描和數(shù)據分析等等。其中，調查問卷的“定量分析”需要和一對一訪談中的“定性分析”相結合，而在“焦點小組”和“話題社群”的洞察當中，品牌又需要格外注意營造輕松的氛圍和避免用戶跌入“專家模式”?？傊?，做好用戶洞察的前提是洞察手段的完備和出色的細節(jié)把控。

 

（2）更重要的是，品牌如果過早使用與競爭對手做對比的傳統(tǒng)定位思路，就容易像上一節(jié)提到的那樣，在觀念上先入為主，最后陷入到“延續(xù)性創(chuàng)新”的細微迭代當中，從而失去了重要的“價值發(fā)現(xiàn)”！其中，第一組研究人員使用的就是這類方法，通過與競品在口味、價格、容量、包裝等方面的對比，希望得到一個更好的產品，殊不知很可能只是在75分的基礎上又提高了那么2到3分，并不能獲得根本性的競爭優(yōu)勢。

 

品牌想要獲得根本性的競爭優(yōu)勢，往往需要在一個更基礎的層面上開展洞察，需要拋開固有的認知來問：消費者究竟要用這個產品來做什么？產品（品牌）究竟要滿足他們的什么需求？他們真正認可的核心價值會是什么？在哪里？又如何獲得？

 

因此在SDi方法論中，我們要求營銷人基于“價值洞察”來明確“價值發(fā)現(xiàn)”，而不是使用傳統(tǒng)的“定位”方法來做到這一點。這里的區(qū)別是，產品、品類、競爭對手等概念需要先被放下，營銷主體首先需要關注的是——是否有機會創(chuàng)造出滿足用戶潛在需求的創(chuàng)新價值。

 

我們認為，洞察的本質是為品牌不斷創(chuàng)新用戶價值。不留戀過去，不是在“優(yōu)化”的層面上跟競爭對手“搶”市場，而是在創(chuàng)新的層面上去主動“更新市場”；如果你心里已經有了誰是競爭對手的想法，你就已然為自己做了“定位”，在此前提下，你創(chuàng)新用戶價值的概率就在變小。

 

基于此SDi提出，“價值洞察”需要建立在“不可知論”的基礎之上。消費者的期待、市場的反饋、競爭對手的狀況、產品的核心價值，所有這些在一開始都是“不可知”的！營銷人不應對行業(yè)格局、競爭對手、商業(yè)模式關注過早，不要先入為主地將自己“定位”在某個既有的品類、模式、和框架之中。

 

總之，無論使用什么方法，想要獲得“價值發(fā)現(xiàn)”的用戶洞察需要謹記兩個方向：
 

 

（1）了解用戶的既有認知與體驗：了解用戶對包括自家產品（品牌）在內的不同產品，不同品牌的印象，了解他們對這些產品（品牌）核心價值的感知、體驗、接受和認可程度。

 

（2）探索用戶的潛在需求：了解他們的體驗痛點，探索他們未獲滿足的需求，未曾吐露的內心潛臺詞，渴望獲得的感覺，對產品（品牌）“不切實際”的想法，以及與此相關的創(chuàng)新用戶價值的其它可能性。

 

2、幫助品牌優(yōu)化價值表達。

 

在SDi方法論中，我們將廣告、公關、內容營銷等凡屬于內容、傳播端的工作都歸入到了“價值表達”這個環(huán)節(jié)。品牌的傳播行為是圍繞品牌價值的一種“表達”。很多時候，我們不能取得良好傳播效果，并不是表達“方式”與“技巧”的問題，而是沒有說出對用戶有意義的“內容”。
 

 

在上例中，如果銷售奶昔的連鎖店繼續(xù)基于“口感”“健康”“超大份量”來進行表達，對于那些需要用奶昔來陪伴清晨駕駛的用戶來說，就是毫無意義的表達。

上圖顯示了一種比較理想的價值流動方式，“用戶洞察”幫助品牌取得“價值發(fā)現(xiàn)”，進而，品牌需要在“表達”層面上輸出這些“發(fā)現(xiàn)”。緊緊圍繞著經過洞察的“發(fā)現(xiàn)”來做表達?；诖?，銷售奶昔的連鎖店或許可以將下一個奶昔廣告設計為——“相伴每個美妙清晨”。

 

數(shù)據分析也是用戶洞察的一種方式，用以幫助品牌優(yōu)化傳播端的內容表達。比如：某燕窩電商品牌分析在淘寶上購買燕窩的用戶屬性，從而讓自己對誰是真正的“目標用戶”有了更深的理解。這些分析指明，購買燕窩的用戶并非品牌過去設想的，是已有孩子的母親，而多是正在懷孕中的女性，因為她們在過去六個月中的消費偏向給自己買東西，而很少買寶寶用品。基于這些洞察，品牌調整了廣告表達策略，放棄了用“寶寶秀”來吸引用戶，而代之以強調“一人吃，兩人補，年齡速凍劑。”從而令投放的ROI大幅提升。
 

 

未來，我們將持續(xù)對前邊提到的消費者觀察、調查問卷、話題社群、線上社區(qū)、焦點小組、一對一訪談、社交掃描和數(shù)據分析等用戶洞察方法展開更多討論。

幫助品牌明確價值發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化價值表達是用戶洞察最顯著的兩個作用，除此之外，良好的用戶洞察還會對消費者溝通（價值交互），以及提升品牌向用戶交付價值的效率、效果（價值交付）產生積極的影響，在后邊的內容中我們也將繼續(xù)對此展開討論。

《2016 發(fā)現(xiàn)營銷SDi白皮書》

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