你知道當(dāng)你的產(chǎn)品價格變動1%，對公司凈收入（net income）的影響有多大嗎？對于一家像可口可樂或菲利普這種規(guī)模的公司來說，1%的價格變動意味著平均12%的凈收入變動。價格是利潤公式中受到關(guān)注最少的要素，但定價卻是營銷人員最大的壓力點(diǎn)，也是難點(diǎn)之一。

定價之所以難, 是因?yàn)楫a(chǎn)品的相互依賴性比以往更強(qiáng)，比如，可口可樂由一個統(tǒng)一適用于“任何時間，任何地點(diǎn)，任何人員”的可口可樂產(chǎn)品發(fā)展為經(jīng)典可樂，零度可樂，無咖啡因咖啡，健怡可樂等產(chǎn)品；一張普通的信用卡產(chǎn)品也演變成了銀卡，金卡和白金卡。另外，不同市場之間的阻斷也越來越小，信息也越來越充分。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不同市場的產(chǎn)品信息就在手指之尖。

一個使得利潤最大化的定價，我們需要做很多工作：

 

在過去二十多年的實(shí)踐中，我們幫助我們的客戶解決了一些列的定價問題：

案例1 ：一家生物技術(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一種用于診斷緊急醫(yī)療狀況的藥品。其它的類似藥品也存在，但是很少有診斷價值。風(fēng)險投資合作人和醫(yī)生建議每次測試的價格為15美元，但管理層關(guān)心的是能否得到價格溢價，因?yàn)樵\斷價值很有市場前景。這種新產(chǎn)品其實(shí)是沒有直接競爭對手的，那么如何定價才能利潤最大化？

案例2：一家快餐店準(zhǔn)備重新梳理自己的菜單。在它的菜單上，有漢堡，飲料，薯?xiàng)l，而且還有三類輔菜，包括色拉，甜點(diǎn)等。漢堡有不同的肉類漢堡，飲料有小、中、大杯，薯?xiàng)l也有小、中和大之分。復(fù)雜的是快餐店也提供漢堡、飲料和薯?xiàng)l的套餐，套餐的價格一般也比單獨(dú)買三樣單品價格要低，以鼓勵多消費(fèi)?，F(xiàn)在的問題是我們?nèi)绾味▋r我們的套餐和單品，以使得我們的利潤最大化？這一個問題具有普遍性，比如電信增值服務(wù)套餐和單項(xiàng)的定價，汽車裝備套餐和單項(xiàng)的定價等等。

案例3：乳業(yè)巨頭近年壓力很大；首先成本持續(xù)上漲，各個產(chǎn)品毛利顯著下降或者無法達(dá)到預(yù)期；其次奶源緊張，形式嚴(yán)峻。過去一年雖然價格調(diào)整效果不錯，但持續(xù)的漲價可能會使得牛奶用戶流失到別的品類。競爭對手市場占有率和我們相當(dāng)，地方品牌也虎視眈眈，價格比我們低。我們?nèi)绻麧q價策略不對，份額會流失很快。這是管理層不能接受的。我們產(chǎn)品線豐富，有普通純牛奶，（且有百利包、利樂枕、利樂磚三種包裝）、谷物牛奶，（即含有谷粒或谷物的牛奶），高端純牛奶（包含2個產(chǎn)品），兒童奶（包含3個產(chǎn)品），兒童乳飲料（包含四個產(chǎn)品），乳酸飲料（包含三個產(chǎn)品）。管理者的問題是：每個品牌的價格上漲到什么程度是，消費(fèi)者會從品類流失？我們關(guān)注的產(chǎn)品短期內(nèi)最優(yōu)的價格上漲幅度是多少？回答這些問題本來就不容易。但更困難的是，競爭對手會跟進(jìn)嗎？如果它不同的跟進(jìn)策略，會對我們造成什么影響？ 另外，如果競爭對手先漲價，我們的最佳應(yīng)對策略是什么？

你有什么樣的定價問題呢？ 請聯(lián)系我們。